Статистика
Онлайн всього: 11 Гостей: 11 Користувачів: 0
|
 |
Бібліотека - Економіка - Наука й економіка |
|
Пошук по сайту
Пошук по сайту |
Головна » Бібліотека - Економіка - Наука й економіка
НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК
1. Лояльність персоналу 1. Відсоток працівників,
задоволених роботою в
компанії
2. Коефіцієнт плинності
кадрів
50 %
12%
70%
9%
2. Ефективність діючої системи
підбору персоналу, навчання і
підвищення кваліфікації, формування
кадрового резерву
Відсоток кваліфікованого
працюючого персоналу
65 % 75 %
3. Інноваційний розвиток 1.Відсоток автоматизованих
бізнес-процесів.
2. Задоволеність працівників ІТ
технологіями.
3.Економічна ефективність
впроваджених ІТ технологій
1) 15 %
2) 70 %
3) 1,05
1)
25%
2)
80%
3)
1,20
ВНУТРІШНІ БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ
1. Покращення технічного стану
обладнання з метою підвищення
якості продукції
1.Відсоток обладнання, що
підлягає реконструкції
2. Відсоток обладнання, що
підлягає заміні
3. Кількість рекламацій
4.Відсоток використання
виробничих потужностей
1) 25%
2) 15 %
3) 10
4) 75 %
1) 15
%
2) 10
%
3) 5
4) 90
%
2. Процес планування потреб у
матеріальних ресурсах та здійснення
поставок
Кількість затримок у виконанні
робіт пов'язаних із затримкою
поставок (відсоток від загальної
кількості укладених договорів)
5 % 2 %
3. Діюча система управління якістю Наявність сертифікату ISO
9001:2000
- +
146
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
Узагальнення стратегічних орієнтирів та їх обґрунтування наявним потенціалом
розвитку підводить до вибору моделі розвитку організації. Модель бізнесу показує,
наскільки економічна складова стратегії організації, тобто її співвідношення "доходи –
витрати – прибуток", забезпечують життєздатність всього підприємства [2, с. 33]. На
практиці використовують наступні моделі стратегічного розвитку [3, с. 409]: реакційна
модель, яка є найбільш доцільною в умовах стабільного зовнішнього середовища, коли зміни
повторюються і є можливість для використання традиційних сильних сторін потенціалу
організації; спеціальне управління, яке є доцільним в умовах середовища, що поступово
розвивається і потребує залучення елементів потенціалу, які б дозволили пристосуватись до
змін; модель довгострокового планування, яка є необхідною тоді, коли швидкість змін
перевищує швидкість реакції організації, а вибір дієвих елементів потенціалу дозволить
оперативніше передбачати чи попереджувати наслідки змін; стратегічне управління, коли
пристосування до зовнішнього середовища вимагає від організації розвитку нових
здібностей, можливостей, окремих складових потенціалу.
Висновки і перспективи подальших досліджень Проведені дослідження дозволяють
зробити наступні висновки:
- на сьогодні стратегічне планування розглядається як сукупність дій, які охоплюють
різні напрямки діяльності організації і орієнтують її на довгостроковий розвиток та
конкретні дії, що забезпечують швидке реагування організації на зміни зовнішнього
середовища;
- результати, які отримані у процесі стратегічного планування створюють певний
досвід у даній сфері, однак специфіка діяльності окремої організації вимагає вироблення
власного підходу до даного процесу;
- сучасні методики аналізу середовища організації створюють сприятливі передумови
для процесу стратегічного планування, однак їх застосування вимагає певного досвіду,
інформації та компетенції у даній справі;
- складність і взаємозв'язок окремих індикаторів стратегії організації вимагає
використання сучасних інформаційних технологій, які б дозволяли вибирати, аналізувати,
оцінювати результати діяльності організації.
Подальшого дослідження потребує питання визначення впливу окремих елементів
потенціалу організації на стратегічні напрямки діяльності організації. Це потрібно з огляду
на те, що досягнення цілей організації можливе за рахунок тих складових потенціалу, що
дозволяють найефективніше пристосуватись до змін.
Список використаних джерел
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
Дело, 1992.
2. Томпсон А. А, Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. 12-е издание: Пер. с
англ. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2006.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком 1999.
4. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. – К.: КНЕУ, 2004.
5. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємствп: формування та оцінка. – Київ: Центр
навчальної літератури, 2005.
6. Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент. - К.: Каравелла, 2006.
7. Н.-Г.Ольве, Ж.Рой, М.Веттер. Оценка эффективности деятельности компании.
Практическое руководство по использованию сбалансированой системы показателей: Пер. с
англ. – М.: Издат. дом "Вильямс", 2004. – 304 с.
8. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. – М.: Юнити, 2002.
9. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Пер. с англ. – М.: Издат. дом
"Вильямс", 2002.
10. Сучасні концепції менеджменту: Навч. посібник/ за ред. Федулової Л.І. – К.: Центр
147
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
учбової літератури, 2007.
УДК 657.47(477)
Ю. М. ПОПІВНЯК
СИСТЕМА ЦІЛЬОВОГО КАЛЬКУЛЮВАННЯ: ОСОБЛИВОСТІ ТА ПЕРЕВАГИ
ВПРОВАДЖЕННЯ У ВІТЧИЗНЯНУ ПРАКТИКУ ПІДПРИЄМНИЦТВА
У статті розглядаються основні характеристики та етапи реалізації цільового
калькулювання (“таргет-костінгу”) на підприємстві. Автор наголошує на інноваційному
характері застосування цієї системи на вітчизняних підприємствах та відводить
значну роль концепції “таргет-костінг” в управлінні затратами та підвищенні
конкурентоспроможності продукції (робіт, послуг) на ринку.
У сучасному світі стрімкий розвиток технології в умовах глобалізації сприяє наявності
великої кількості підприємств, які виготовляють продукцію (виконують роботи, надають
послуги) на засадах її альтернативності та жорсткої конкуренції. Окрім того, вимоги
покупців до такої продукції щоразу зростають, тому необхідно використовувати різноманітні
методи конкурентної боротьби, не знижуючи при цьому якість та функціональність
продукту. Поряд із намаганням знизити ціну своєї продукції, потрібно також займатися
розробкою та виробництвом нових її видів і виходити на нові ринки збуту, зокрема,
застосувати інновації, як засіб підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства.
Система “таргет-костінг” (Target costing) (цільове калькулювання) широко
використовується іноземними підприємствами та досліджується в Україні. Її застосування
при розробці та впровадженні нових видів продукції, а також інноваційний характер
освоєння цільового калькулювання на вітчизняних теренах зумовлюють актуальність обраної
теми дослідження.
Розглядом теоретичних аспектів та практичних засад функціонування концепції
“таргет-костінг” займалися такі вчені, як Е.А. Аткінсон, О.Н. Волкова, К. Друрі, М. Імаі, Р.С.
Каплан, М.М. Моувен, К. Редченко, Д.Р. Хенсен, ін. Та, зважаючи на новизну такого підходу
для вітчизняних підприємств, вважаємо метою нашого дослідження детальніше розглянути
його особливості, умови та переваги впровадження.
Зауважимо, що на практиці концепція “таргет-костінг” вперше була застосована в
корпорації Toyota у 1965 р., хоча деякі її форми використовувалися компанією General
Electric ще у 1947 р. [7]. Перша література, що стосувалася управління за допомогою системи
“таргет-костінг”, датується 1977 р. і з’явилася у Японії, хоча сам термін “таргет-костінг” у
сучасному його трактуванні було вжито лише у 1988 р. [11].
Цільове калькулювання - інструмент управління затратами, який застосовується для
зниження будь-яких затрат на продукт протягом усього періоду його життєвого циклу [12].
Суть концепції полягає у тому, що собівартість певної продукції (цільова собівартість)
розраховується ще на стадії її проектування і розробки шляхом віднімання цільового
прибутку (ставка якого залежить від дивідендної політики підприємства, вимог розвитку
бізнесу, аналізу прибутковості конкурентів, політики просування товару на ринку тощо [8, с.
15]) від очікуваної ринкової ціни товару (обчислюється на основі маркетингових
досліджень). Тобто, загальноприйнята модель ціноутворення, згідно якої ціна продукції
дорівнює сумі її собівартості та прибутку виступає тут у трансформованій формі, де
собівартість рівна різниці між ціною продукції та цільовим прибутком.
Варто зауважити, що склад показника собівартості продукції в цілях прийняття
управлінських рішень може змінюватися в залежності від мети, для досягнення якої він
обчислюється. Показник собівартості у цільовому калькулюванні може включати як повну
148
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
собівартість з урахуванням загальнокорпоративних затрат (складається із затрат на
підтримку бізнесу в цілому, які розподіляються за тим чи іншим алгоритмом на всі бізнес-
одиниці (сегменти, окремі компанії тощо)) [3, с. 43], так і пряму цільову собівартість, яка
складається лише з прямих матеріальних затрат, прямих затрат на оплату праці та інших
прямих затрат.
При реалізації системи цільового калькулювання на практиці важливе значення має
командний підхід. Так, одержавши показник цільової собівартості, команда працівників
підприємства, в яку повинні входити проектувальники, інженери, спеціалісти по
виробництву, маркетингу, управлінському обліку тощо, починає працювати над розробкою
такого продукту, скалькульована собівартість якого була б рівною, або навіть нижчою за
цільову. Причому їх завдання полягає у забезпеченні цільової ціни і цільового рівня
прибутку, але не за рахунок зниження якості та функціональності продукції. Для цього
шляхом маркетингових досліджень (опитувань, експертних оцінок, аналізу конкурентів)
необхідно визначити вимоги до функцій та якості продукту в споживачів, а згодом
розподілити цільові затрати за кожною функцією, виходячи з її суттєвості для покупця. Тут
послуговуються QFD-аналізом (підхід в менеджменті, який спочатку ідентифікує вимоги
клієнтів, а згодом повертається до стадій проектування, розробки, виробництва, продажу та
післяпродажного обслуговування продукції [5, с. 33]).
Зауважимо, що перевагою системи цільового калькулювання є те, що різного роду
маркетингові дослідження та моніторинг ринку здійснюються протягом усього життєвого
циклу продукту, щоб відслідковувати зміни цін та вподобань і потреб покупців на ринку.
Інакше підприємство може займатися виготовленням продукції, яка не матиме належного
попиту, а затрати вже на стадії виробництва можуть зрости до розмірів, значно більших, ніж
розрахована на попередній стадії розробки допустима їх величина.
Для досягнення цільових затрат, поряд з іншими, використовуються такі методи, як
пошаровий аналіз (зворотній інжиніринг) та аналіз цінності (конструювання цінності,
інжиніринг вартості).
Пошаровий аналіз (зворотній інжиніринг) – це вивчення продукту конкурента з метою
виявлення можливостей його покращення та зниження затрат. При цьому певний виріб
конкурентної фірми розбирається на окремі деталі для кращого розуміння процесів його
виробництва і оцінки їх функціонального призначення [4, с. 833; 1, с. 557].
Аналіз цінності (інжиніринг вартості) – це метод зниження затрат, вперше
запропонований Л.Д. Майлсом у 1947 р. [5, с. 27]. Аналіз цінності вчені визначають як
системний комплексний аналіз факторів, що впливають на затрати виготовлення продукції,
який проводиться з метою розробки послідовності випуску цієї продукції (виконання робіт,
надання послуг) при заданому нормативі якості і в межах цільових затрат [4, с. 833]. Тобто,
за допомогою інжинірингу вартості команда працівників підприємства, що займається
проектуванням та розробкою продукції, може знизити суму затрат (верхня межа якої
визначається показником цільової собівартості) за рахунок, з однієї сторони, визначення та
покращення тих функціональних характеристик продукту, які створюють цінність для
покупця (знижуючи при цьому затрати), та, з іншої сторони, ліквідації тих функцій, які не
створюють додаткової цінності продукту в очах потенційного покупця. Так, наприклад,
проектувальники можуть включити у комплектацію того чи іншого продукту більш дорогі
чи унікальні компоненти, які можна було б замінити дешевшими або взагалі обійтися без
них. Також може виникнути ситуація, коли продукція матиме такі додаткові функції, які
покупці вважають привабливими, але не готові платити за них більшу суму коштів.
Уникнути вищеописаних ситуацій та додаткових затрат, що збільшуватимуть собівартість
продукції, можна за допомогою аналізу цінності.
Для того, щоб створити нову цінність продукції (робіт, послуг), необхідно [10]:
1) усунути функції, які для того чи іншого виду діяльності є звичайними і не
становлять особливої цінності для покупця;
2) знизити показники за функціями, які мають невелику цінність для покупця, нижче
149
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
стандарту для даного виду діяльності;
3) підвищити показники за функціями, які мають значну цінність для покупця, вище
стандарту для даного виду діяльності;
4) створити нові функції, що формуватимуть нову цінність для покупця.
|
|
|
