Таким чином, при реалізації концепції “таргет-костінг” на формування цільової
собівартості здійснюється двосторонній вплив. З однієї сторони, цей показник визначається,
виходячи з очікуваної ціни продукції та обсягу цільового прибутку, а з іншої – виходячи з
того, наскільки вдалою буде робота команди працівників, основним завданням якої є
приведення розрахованої собівартості новоствореного продукту до її цільового значення.
На етапі розробки продукту працівники повинні слідкувати за тим, щоб затрати, які
вони калькулюють як для окремих його функціональних складових, так і для продукції в
цілому, не перевищували свого цільового значення. Причому затрати, які калькулюють при
оцінці продукту, що розробляється, називаються дріфтінг-затратами (Drifting costs) [8, с. 16].
При перевищенні дріфтінг-затрат над цільовою собівартістю удосконалення проекту нового
виробу (роботи, послуги) проводиться до тих пір, поки ці два показники не співпадуть або
остання не буде вищою. Зауважимо, що не завжди можливо розробити такий продукт, щоб за
визначеного рівня цін та прибутку можна було досягти показника його цільової собівартості.
Тому, якщо на етапі розробки такого продукту ніяк не вдається досягнути цільової
собівартості шляхом чисельних ітерацій, а сам етап розробки займає занадто багато часу,
підприємство може втратити набагато більше від того, що продукт з’явився на ринку із
запізненням, ніж одержати у вигляді цільового прибутку. У такому випадку доцільно
відмовитися від застосування системи цільового калькулювання у процесі розробки цього
продукту.
На етапі оцінки дріфтінг-затрат для кожної складової продукту, що проектується,
важливим є аналіз “виробляти чи купувати” [3, с. 44]. На цій стадії оцінка підходів до
формування відносин з постачальниками, що завжди є актуальною для підприємства,
набуває особливого значення, адже останньому необхідно шукати шляхи зниження затрат на
сировину, комплектуючі матеріали тощо. Тут взаємовигідним буде підписання
довгострокових контрактів, що сприятиме поглибленню відносин, які ґрунтуються на довірі,
та спільному вирішенню проблем, що виникають в процесі діяльності (в тому числі й щодо
зменшення затрат, пов’язаних із собівартістю продукції).
Як зазначають деякі дослідники [8, с. 16; 3, с. 44], часто трапляються випадки, коли
декілька складових продукту можуть забезпечувати одну функцію або, навпаки, один
компонент того чи іншого виробу виконуватиме декілька функцій. У такому разі до роботи
залучають різних функціональних спеціалістів підприємства з метою з’ясування
відповідностей компонентів продукту і його функцій.
На етапі остаточного затвердження розміру цільових затрат може скластися ситуація,
коли обсяги одержаних розробниками затрат є дещо вищим, ніж їх допустима норма. Якщо
така різниця становить не більше 3-5 %, то за цільові можна брати допустиму норму затрат,
адже на стадії виробництва для подальшого їх контролю та безперервного зниження
використовуватиметься система “кайзен-костінг” (Kaizen costing), яка за умови вмілого її
застосування дозволяє значно знижувати затрати на цьому етапі життєвого циклу продукту
(до 5%) [6].
В японській мові термін “kaizen” означає “безперервне удосконалення” [5, с. 35]. Суть
концепції “кайзен” полягає у тому, що покращення здійснюються безперервно, маленькими
кроками та без значних затрат на їх реалізацію. Цільові показники зниження затрат при
безперервному вдосконаленні встановлюються та застосовуються щомісяця. Аналіз
відхилень затрат включає порівняння їх цільових показників із фактичними. Варто
зазначити, що при зменшенні останніх базою вважається фактична собівартість продукції за
попередній період, а нормою цільового зменшення затрат – відношення запланованої суми
зменшення до їх бази [1, с. 562]. Простежується процес безперервного вдосконалення,
оскільки собівартість кожного наступного періоду буде нижчою за собівартість
150
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
попереднього, тобто цей показник постійно покращуватиметься.
При порівнянні таргет-костінгу та кайзен-костінгу бачимо, що ці дві стратегії
використовуються на різних стадіях життєвого циклу продукції. Тарґет-костінг
застосовується на стадії проектування та розробки продукції і є системою калькулювання
інноваційних продуктів. Кайзен-костінг застосовується в процесі виробництва та
вдосконалення продукції. Вдале поєднання принципів двох систем при розробці та
виробництві продукції дозволяє знизити її собівартість.
Варто додати, що в комплексі з застосуванням таргет-костінгу для досягнення кращого
результату доцільно використовувати такі системи, як “саме вчасно” (JIT), загальний
контроль якості (TQC) та планування потреби в матеріалах (MRP).
Тут варто виокремити систему виробництва “саме вчасно”, яка передбачає, що всі
затрати, крім основних матеріальних, зумовлені чинниками часу та відстані. Дана система
фокусується на усуненні втрат шляхом скорочення часу та відстані [9, с. 141]. Однією з
основних переваг системи “саме вчасно” є можливість прямого віднесення більшості затрат
на собівартість виготовленої продукції, що підвищує достовірність такого показника при
аналізі та плануванні.
Загальний контроль якості передбачає організовану діяльність кайзен по якості, до якої
залучені всі менеджери і працівники компанії в межах повністю інтегрованих зусиль у
напрямку досягнення кайзен на кожному рівні [5, с. 28]. Зараз більш поширеним є поняття
загального менеджменту на основі якості (TQM), тобто контроль процесу забезпечення
якості переріс у систему, яка охоплює всі аспекти менеджменту і допомагає йому зробити
продукцію більш конкурентоспроможною. Для підтримки її функціонування до даної
системи залучені всі працівники підприємства (від керівника до простого робітника),
причому роль менеджменту полягає в постійному покращенні основних процесів діяльності
підприємства.
Філософія системи планування потреби в матеріалах полягає у тому, що всі складові
певного виробу повинні надходити у виробництво одночасно, в запланований термін, щоб
забезпечити виготовлення цього виробу без додаткових втрат. Реалізація цієї системи
відбувається завдяки використанню комп’ютерної програми, що дозволяє оптимально
регулювати надходження комплектуючих виробів у виробничий процес, контролюючи їх
запаси на складі та саму технологію виробництва. В подальшому, удосконалення системи
MRP призвело до появи її розширеної модифікації – MRP II, яка з модулем фінансового
планування (FRP) отримала назву системи бізнес планування (ERP) та дозволяє ефективно
планувати комерційну діяльність підприємства в цілому [2].
Впровадження системи “таргет-костінг” можливе за умови наявності на підприємстві
збалансованої команди працівників, що працюють для досягнення єдиної мети, а також
тісної взаємодії між ними.
Отже, перевагою концепції “таргет-костінг” є, передусім, її орієнтація на споживача.
Адже, як було вже зазначено, продукція створюється з наданням переваги тим її функціям,
які створюють вартість саме для покупця. Крім того, на підприємстві діє система управління
на основі якості, що дозволяє підтримувати високий її рівень і спонукає до пошуку резервів
зниження собівартості в інших площинах.
Ще однією перевагою таргет-костінгу є інноваційний характер процесів розробки та
впровадження нових продуктів, адже шляхом пошуку джерел зниження затрат до розміру
цільової собівартості команда працівників підприємства постійно реалізує нові підходи та
застосовує нові методи. Крім цього, у вищезгаданих процесах беруть участь різні
спеціалісти, що сприяє більш конструктивному підходу до управління затратами і
запобіганню одержання функціональної переваги однією з груп спеціалістів (наприклад,
проектувальниками чи маркетологами). Тому, поряд з деякими недоліками, пов’язаними з
можливістю виникнення конфліктів між групами спеціалістів та подекуди надмірним тиском
(який пов’язаний з постійним прагненням досягнути цільової собівартості) на працівників,
цільове калькулювання використовується для підвищення конкурентоспроможності
151
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
продукції, адже дозволяє управляти затратами відповідно до заздалегідь визначеної цільової
ціни продукції. Перевагою також є те, що дані, яка аналізуються в процесі здійснення
цільового калькулювання, носять релевантний характер, тобто є різними для різних
управлінських рішень і дозволяють, таким чином, здійснювати пошук оптимальних шляхів
вирішення завдань, що стоять перед працівниками підприємства.
Список використаних джерел
1. Аткинсон Энтони А., Банкер Раджив Д., Каплан Роберт С., Янг Марк С.
Управленческий учет, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. – 880 с.;
2. Верников Г. Основы систем класса MRP-MRP II,
3. Волкова О.Н. Целевое ценообразование как инструмент стратегического
управления затратами // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. - № 7(64). – с. 41-
45;
4. Друри К. Управленческий и производственный учет: учебный комплекс для
студентов вузов / Колин Друри; пер. с англ. [В.Н. Егорова]. – 6 - изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2007. – 1423 с.;
5. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки
Имаи. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 345 с.;
6. Редченко К. Маленькими шагами к большому успеху: Кайзен-костинг,
7. Редченко К. Японский след в стратегическом управлении затратами: таргет-
костинг,
8. Троян И. Алгоритмы Target Costing // Финансовый директор. – 2004. - №9. – с. 12-
19;
9. Управлінський облік / Дон Р. Хенсен, Меріен М. Моувен, Небіл С. Еліас, та ін. Пер.
з англ. 5-го канад. вид. О. Григораша, О. Рахубовського, Н. Краснік та ін. Наук. ред. пер.
Н.П. Краснік. – К.: Міленіум, 2002. – 974 с;
10. Шипилов А., Шеремета П. Волна стратегических инноваций Синего океана //
&.СТРАТЕГИИ. – Февраль, 2006,
11. Kato Y., Yoshida E. Target Cost Management and Organizational Theories,
12. Sakurai M. Target Costing and How to Use It // Journal of Cost Management, Summer
1989, p. 39-50 (Summary by Gina Cannella, Fall 2001),
УДК 331.108.2:658 (4.9)
О. С. РЕВЯКІН
Ю. В. ЛУЖНЯК
ДОСЛІДЖЕННЯ СВІТОВОГО ДОСВІДУ АТЕСТАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО
ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВ
(НА ПРИКЛАДІ ЯПОНІЇ ТА СПОЛУЧЕНИХ ШТАТІВ АМЕРИКИ)
У статті досліджуються особливості атестації управлінського персоналу у
країнах з розвинутою економічною системою, які були б найбільш доцільними для
застосування у нашій вітчизняній практиці, для розробки власних методів
вдосконалення оцінки рівня кваліфікацій персоналу.
Вступ. Актуальність проблеми визначена необхідністю поширення науково-
обґрунтованих та сучасних методів управління персоналом на вітчизняних підприємствах
152
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
для підвищення ефективності їх роботи.
Професійний склад персоналу підприємства залежить від правильного проведення
атестації.
Сучасний рівень перевірки кваліфікацій персоналу знаходиться на початковій стадії
вдосконалення, тому досить важливо, щоб вітчизняні фірми використовували досвід
зарубіжних країн, особливо країн з розвинутою економічною системою.
Оцінка рівня кваліфікації персоналу є актуальним завданням, так як його розв’язання
дозволяє приймати стратегічні та практичні рішення щодо інноваційного розвитку
підприємства та розвитку його стійких конкурентних переваг.
Постановка завдання. Поетапно, ретельно дослідити методи та аналіз оцінки
атестацій управлінського персоналу, які застосовують у своїй практиці країни з розвиненою
ринковою економікою, і на основі досвіду таких країн як Японія та США, розробити власні
методи, котрі спроможні найефективніше вплинуть на розвиток системи оцінки персоналу
українських підприємств.
Мета. Метою статті є дослідження особливостей проведення атестації персоналу в
країнах з розвиненою економічною системою, а також відокремлення серед них тих, які
були б найбільш доцільними для застосування у нашій вітчизняній практиці, для розробки
власних методів вдосконалення оцінки рівня кваліфікацій персоналу.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідження, що проводилися у ряді фірм
США при оцінці результативності праці, виявили наступні критерії, частота яких складала:
якість роботи (93%); об'єм роботи (90%); знання роботи (85%); присутність на робочому
місці (79%). З особистих якостей, використовуваних в ролі критеріїв, були: ініціативність
(87%); комунікативність (87%); надійність (86%) і необхідність в контролі за виконуваною
роботою (67%). Яким критеріям віддавати перевагу, визначається тим, для вирішення яких
саме завдань використовуються результати оцінки. Так, у випадку, якщо основна мета –
підвищення результативності праці, то критерії при цьому – критерії результативності праці,
якщо ж просування працівників – необхідні інші критерії, які визначали б потенційну
результативність на новому місці тощо.
Що стосується частоти проведення оцінки, то результати статистики наступні: 74%
службовців і 58% різноробочих проходили оцінку один раз на рік; 25% службовців і 30%
різноробочих оцінювалися раз на півроку, близько 10% проходили оцінку результативності
праці частіше, ніж раз на півроку. У компаніях США зазвичай є досить часта періодика
оцінок працівників, яку найчастіше проводить менеджер-керівник. [1, c. 320]
Основна частина. Основою просування співробітника по службі є оцінка його
діяльності, яку одержують насамперед в процесі атестації або яким-небудь іншим шляхом.
Саме на її основі робляться висновки про доцільність, терміни, напрямки його просування
або недоцільність.
В західних фірмах ці дані вміщуються в інвентаризаційну карту співробітника, в яку
заносять відомості про вік, трудовий стаж, тривалість роботи на даній посаді і на попередніх
місцях.
У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб управління
персоналом, але й лінійні керівники. Так, наприклад, на підприємствах у США начальник
повинен не лише добре знати своїх безпосередніх підлеглих, а і працівників, що займають в
організаційній структурі посади на нижчих рівнях. Керівник одного-двох вищих рівнів
розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє і
підтверджує їх. При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці
кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ними
підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів
підприємства, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
Аналіз практики управління персоналом показує, що підприємства використовують у
більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці
й якостей, що впливають на досягнення результатів. Така форма включає два відповідні
153
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
розділи, у кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно вимагаються
розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення
результатів оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати
незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих компаніях
