У подальшому досліджень потребують такі аспекти забезпечення міжнародної
конкурентоспроможності ЗАТ «ЗАЗ» за рахунок ефективних засобів управління якістю, як
розробка ефективних механізмів прогнозування змін конкурентних позицій підприємства під
впливом підвищення якісного рівня його діяльності; визначення практичних заходів
підвищення рівня якісних аспектів діяльності ЗАТ «ЗАЗ» на зовнішніх ринках.
Список використаних джерел
1. ДСТУ ISO 9000 – 2001. Системи управління якістю. Основні положення та словник.
2. Звіти ЗАТ з іноземною інвестицією “ЗАЗ” про експорт продукції за 2005, 2006, 2007
роки
3. Карп К. С. Chevrolet Lanos – «Запорожец» за 10000 долларов// АвтоЭксперт. – 2006. -
№ 19 – 17 с.
4. Фирсов С. Р. Самые продаваемые иномарки в России: Focus и Logan против
остальных// АвтоГид. – 2008. - № 7 – 31 с.
5. Сатырский В. Примерка: Chevrolet Lanos//Авторевю. – 2006. - № 5–11 с.
6. Пояснительная записка о результатах внедрения мероприятий по повышению
качества на головном предприятии ЗАТ с иностранной инвестицией «ЗАЗ» от 18.02.08. –
142
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
2008. – Запоріжжя: ЗАТ «ЗАЗ», 2008. – 31с.
7. Гмурман В. Е. Руководство к решению задач по теории вероятности и
математической статистике. – М.: Высшая школа, 2004. – 404 с.
УДК 005.21
А. С. ПОЛЯНСЬКА
СТРАТЕГІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ ЦІЛЕЙ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙ
В УМОВАХ ЗМІН
Розглянуто особливості стратегічного планування діяльності організації в умовах
змін. Досліджено основні аспекти методичного забезпечення даного процесу. Визначено
основні шляхи реалізації сформованих стратегій розвитку.
Актуальність проблеми. В діяльності вітчизняних організацій зміни стають більш
частими і швидкими, а відносини між суб'єктами господарювання більш складними. Тому в
сучасних умовах неможливо діяти без наперед визначених цілей та послідовності їх
виконання з врахуванням інноваційних підходів до вирішення даної проблеми. В умовах
ресурсного обмеження, технологічної відсталості та фінансової нестабільності виникає
необхідність у тому, щоб не тільки забезпечити поточне функціонування, визначене
щоденними потребами, але і сформувати стратегічні напрямки, які орієнтують на
розв’язання таких питань: збалансування потреб у ресурсах і можливостях їх покриття;
забезпечення інноваційного розвитку, що є необхідною умовою конкурентоспроможного
розвитку; кадрове забезпечення, яке базується на принципах менеджменту ”знань”.
Узгодження плану діяльності організації у часовому горизонті для вирішення зазначених
завдань забезпечує система стратегічного планування, яка охоплює наступні напрямки:
правильна оцінка тенденцій розвитку бізнес-середовища, що дає організації створювати для
себе нові можливості; формування основних завдань стратегії, які піддаються кількісним
вимірам і які мають якісні характеристики; формування конкретизованих планів - завдань;
розподіл ресурсів і складання бюджету; реалізація стратегії за допомогою економічних і
адміністративних важелів в організації; створення системи моніторингу і контролю за
виконанням стратегії.
Таким чином, з одного боку, система стратегічного панування є доступним і
ефективним засобом ефективного управління організацією, спрямованим на її довгострокове
функціонування, а з другого боку, це досить складний і життєво важливий напрямок
діяльності, який забезпечує успіх запланованих цілей на основі обгрунтуання можливостей
їх досягнення.
Аналіз останніх наукових досліджень. Сьогодні питання стратегічного планування
досліджуються зарубіжними і вітчизняними економістами. Зокрема, це питання вивчається у
працях таких зарубіжних економістів як Томпсон А., Стрікленд А.Дж [2], Мескон М.,
Альберт М., Хедоурі Ф. [1], Ансофф І. [3], Каплан Р., Нортон Д. [8], а також вітчизняними
науковцями Шершньовою З. [4], Мартиненком М. [6], Федуловою Л. [10].
Доцільно зупинитись на окремих підходах щодо визначення сутності стратегічного
планування, що будуть використовуватись у даній статті. Зокрема, американський підхід у
менеджменті трактує стратегічне планування як набір дій і рішень, використовуваних
керівництвом, які ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для того, щоб
допомогти організації досягнути свої цілі [1, с. 696]. Даний процес охоплює два аспекти:
стратегічне планування і реалізацію стратегічного планування. А.Томпсон і А.Дж. Стрікленд
розглядають стратегічне планування як процес розроблення та реалізації стратегії, що
складається із п'яти взаємопов'язаних управлінських завдань: формування стратегічного
143
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
бачення майбутнього компанії; постановка цілей; розробка стратегій; реалізація стратегій;
оцінка результатів і їх корегування з врахуванням отриманого досвіду, змін, нових ідей і
можливостей [2, с. 35]. Інший підхід до визначення змісту стратегічного планування
тлумачить його як засіб передбачення, впливу і вибору напрямку та організації діяльності,
які дозволяють досягати поставлених цілей на випадок виникнення непередбачених
обставин, негативно впливаючих на бізнес. [4, с. 113].
Вітчизняні науковці визначають стратегічне планування як систематизовані та
формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у
вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих
стратегічних планів, проектів і програм [5, с. 420]. Узагальнено стратегічне планування
пов’язують із довгостроковим комплексним плануванням, орієнтованим на кінцеві
результати. Таким чином, можна підсумувати, що стратегічне планування – це процес
реалізації послідовних дій, спрямованих на впровадження і розробку стратегічних планів, що
дозволяють вирішувати проблеми, які супроводжують діяльність організації та
обґрунтовують завдання на поточний період. Слід зазначити, що стратегічне планування є
неперервним процесом, у якому процедури моніторингу і контролю забезпечують
інформацію для подальшого розвитку і майбутніх стратегічних планів. Разом з цим,
стратегічні рішення головним чином пов'язані із зовнішніми, ніж внутрішніми проблемами
компанії, а саме це проблема вибору сфери діяльності і пошуку нових напрямків її розвитку.
[3, с. 29].
У зв'язку із необхідністю постійного пошуку можливостей найкращого використання
потенціалу організацій для забезпечення досягнення цілей розвитку питання формування
системи стратегічного планування є досить актуальним та потребує детального вивчення.
Особливої уваги потребують такі положення: вибір необхідного інструментарію діагностики
середовища функціонування організації та тенденцій перспектив її розвитку, що є важливим
у процесі стратегічного планування; визначення завдань, що потребують першочергового
вирішення для пристосування до змін та підтримання життєздатності організації; вибір
шляхів та напрямків реалізації поставлених завдань на основі визначених внутрішніх
резервів та зовнішніх можливостей.
Мета роботи. Усвідомлення необхідності стратегічного планування не завжди
відповідає можливостям його реалізації, особливо коли пропонуються різні методи
здійснення даного процесу. Виникає необхідність у виборі такого підходу до формування і
реалізації перспективних та поточних планів, який на основі врахування сучасних наукових
концепцій у даній галузі, особливостей діяльності організації, їх ресурсного потенціалу і
організаційних можливостей дозволив максимально наблизити можливість ефективної
реалізації стратегічного планування.
Виклад основного матеріалу. Незважаючи на широкий спектр методичного
забезпечення процесу стратегічного планування, висвітлених у літературі, на практиці йому
не приділяється належна увага. На думку фахівців, тільки 10 відсотків організацій
реалізують свою стратегію на практиці. Серед основних вагомих причин невиконання
стратегій виділяють: бар'єр бачення: тільки 5 % працівників розуміють стратегію; бар'єр
людського фактору: тільки 25 % менеджерів мають стимули, пов'язані із стратегією; бар'єр
керівництва: у 85 % організацій на обговорення стратегії затрачається менше однієї години у
місяць; бар'єр ресурсів: у 60 % організації відсутній зв'язок між бюджетами і стратегіями. [6,
с. 12].
1. На сьогодні розроблено інноваційні підходи, які дозволяють на основі врахування
зазначених факторів зменшити бар'єри реалізації стратегічних планів і збалансувати цілі
діяльності організації із впливом факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Нижче
розглянуто сучасні методичні підходи, які забезпечують релевантною інформацією процес
стратегічного планування:
- SWOT, STEP, ЕТОМ, QUEST- аналіз - досліджують середовище функціонування
організації, виділяють слабкі і сильні сторони діяльності;
144
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
- матричні методи аналізу (матриця BKG, матриця Мак-Кінзі – Дж. Електрік, матриця
"Shell-DPM", матриця товар/розширення ринку - досліджують привабливість ринку та
можливості інвестування бізнесу;
- SPACE – аналіз;концепція ключових факторів успіху; концепція 7 S- визначають
основні напрямки позиціювання бізнесу з урахуванням найбільш привабливих сфер
діяльності;
- GAP – аналіз - досліджує потенційні можливості бізнесу та шляхи їх досягнення на
основі виділення стратегічної прогалини;
- концепція збалансованої системи показників (BSP) - збалансовує цілі організації з її
фінансовими, організаційними, ресурсними, процесними можливостями.
Кожна із розглянутих методик відіграє певну роль у процесі стратегічного планування.
На сьогодні можна підсумувати, що зарубіжні організації успішно використовують їх для
визначення напрямків поліпшення роботи, про що свідчать дані літературних джерел [2; 3; 7;
8; 9]. Що стосується вітчизняних організацій, вони не завжди знаходять застосування
розглянутим методам або надають їм описового характеру. Безперечно, планувати діяльність
необхідно і в сучасних умовах робити це досить складно, однак не використовувати досвід
стратегічного планування означає не використовувати наявний потенціал, який мають для
свого розвитку організації.
2. Визначені на основі методик стратегічного планування напрямки діяльності
організації вимагають їх кількісного обґрунтування через формування системи планів, які
визначають стратегію організації у формі стратегічних планів, тактику у формі тактичних
завдань і поточну діяльність у формі оперативних планів. Тільки збалансування та
взаємозв'язок розглянутої системи планів, їх обґрунтування на основі врахування впливу
зовнішнього і внутрішнього середовища дозволить реалізувати намічені цілі. Сьогодні
особлива увага приділяється сучасній методиці стратегічного планування з використанням
системи збалансованих показників, які дозволяють здійснювати оцінювання діяльності
організації, її стратегічне управління і позиціювання [7, 8, 9, 10]. Основною перевагою даної
методики є те, що вона базується на основі розуміння і перетворення стратегії організації у
цілі, показники та орієнтири по чотирьох перспективних напрямках діяльності, які виділяє
дана система, а саме: фінансах, навчанні і розвитку, внутрішніх бізнес-процесах, споживачах.
У таблиці 1 розглянуто основі стратегічні напрямки діяльності організації, сформовані на
основі системи збалансованих показників.
Таким чином, переваги системи BSP у процесі формування та обґрунтування
стратегічних цілей організації полягають у вирішенні наступних завдань: формуванні
системи оцінки діяльності організації; забезпеченні системи стратегічного управління;
створенні інструментарію поширення інформації про цілі організації та шляхи їх досягнення.
3. Результатом стратегічного планування є формування стратегії розвитку у вигляді
плану, який вимагає оцінки наявного у організації потенціалу та можливостей його
збільшення за умови необхідності. Потенціал організації можна оцінити на основі
врахування ваги кожного елементу потенціалу, структури ресурсів, що йому належать, їх
необхідної кількості та вартості.
=Σ ×
k
j
i iJ iJ P Q C (1)
= Σ ×
n
i
заг i i P n P q (2)
де Pi – вартість і-го елементу потенціалу; і - елемент потенціалу організації (для нашого
прикладу виробничого, маркетингового, навчання і розвитку, фінансового); j – ресурсна
складова і-го елементу потенціалу; qi – ваговий коефіцієнт і-го елементу потенціалу; Qij –
кількість j-го ресурсу і-го елементу потенціалу організації; Сіj - кількість j-го ресурсу і-го
елементу потенціалу організації; Рзаг – загальна оцінка потенціалу організації.
145
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
Таблиця 1
Формування стратегічних напрямків діяльності організації на основі BSP
Стратегічні
Стратегічні цілі Стратегічні показники орієнтири
2008 2011
ФІНАНСИ
1. Збільшення прибутку Коефіцієнт приросту 1,05 1,06
2. Зростання доходів від продажу Відсоток збільшення доходів
від продажу
15 %
17 %
3. Оптимальне використання
оборотних коштів
1. Коефіцієнт оборотності
запасів
2. Коефіцієнт оборотності
дебіторської заборгованості
3. Коефіцієнт оборотності
кредиторської заборгованості
1) 2,5
2) 5,8
3) 60
1) 3,9
2) 7,2
3) 50
СПОЖИВАЧІ
1. Імідж компанії Відсоток респондентів, які під
час опитування мали
інформацію про підприємство
30% 50%
2. Завоювання часток нових ринків Відсоток збільшення договорів 15% 25%
3.Підвищення задоволеності
споживачів якістю товару та рівнем
обслуговування
Відсоток задоволених
споживачів 60% 70%
