(особливо якщо застосовуються спрощені процедури оцінювання) - кожні півроку. Крім того,
проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними
оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за
діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить формалізовані, доцільно
проводити оціночні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу.
Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку
ефективності роботи окремих працівників і підрозділів. [2, с. 93–96]
Японія. На відміну від методів, які застосовуються фірмами у США (ефективні
системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців),
японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії. Досягається це
шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову
моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім
того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців,
системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню
і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання
працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і
рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. Організаційні рішення (система
пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини
лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш
низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, ніж у
комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх
рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне, не допустити апатії і
безвідповідальності.
Оцінка персоналу в японських корпораціях починається з вивчення особистих даних
співробітників: освіти, сімейного стану, фізичного розвитку, особливостей інтелекту,
комунікабельності, головних інтересів, рис характеру, а також підсумків попередніх оцінок.
Потім проводять експертну оцінку анкет, заповнених самими працюючими, їх
керівниками і підлеглими, якщо такі є. Анкети вміщують відомості про здатність працівника
планувати, організовувати, контролювати, приймати рішення, про минулий досвід роботи,
плани на майбутнє, професійні якості, наявності і ступеня розвитку 24-х основних рис
характеру, серед яких: оптимізм, наполегливість, комунікабельність, відповідальність тощо.
Після цього, атестований працівник виконує письмове завдання: розробляє проект певного
документа або ділового листа і здає усний екзамен у формі співбесіди, інтерв'ю або дискусії
на виробничі теми. Важливою особливістю сучасних західних фірм є не тільки оцінка
підлеглих керівниками, а й керівництва підлеглими. В багатьох фірмах реалізуються
специфічні програми, направлені на посилення "критики знизу", перетворення її в елемент
повсякденних службових відносин. Інколи з цією метою практикується "політика відкритих
дверей", коли будь-який співробітник, зберігаючи анонімність може поскаржитися вищій
адміністрації на неправильне відношення до нього зі сторони безпосереднього керівника.
Таким чином, в організації виникає додатковий канал зворотного зв'язку. Одночасно,
головний керівник оцінює керівництво організації, і таким чином вони знаходяться ніби під
подвійним пресом. Така оцінка проходить за допомогою системи балів або
середньозваженого відсотка реалізації цілей, що стоять перед даним менеджером у звітному
періоді.
Робота з персоналом в японських фірмах, перш за все, спирається на глибокі традиції.
Тут і груповий колективізм і тяга до спільної трудової діяльності; підпорядкування лідерові і
старшому за віком. Старший по положенню також старше молодшого за віком і стажем
154
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
роботи. Гармонія – над усе. Відданість ідеалам фірми. Встановлення неформальних відносин
з підлеглими і рядовими працівниками. Довічне наймання персоналу в крупних компаніях,
постійна ротація персоналу із зміною професій і посад кожні 3-5 років. [3, с. 220-228]
Сполучені Штати Америки. Дуже велике значення в практиці приділяється добору і
перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При
заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельній, сугубо індивідуальній
перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес
підбору керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в
більшості великих і середніх корпораціях створені комітети з призначень як постійні секції
ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим
досвідом і авторитетом. Істотною рисою підходу до управління персоналом є вимога
хорошого знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і
працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче.
Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням
виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли
результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще
одне підтвердження на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати
участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і
найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію
кадрової політики. Так серед основних чинників, що мають значення для оцінки
результативності праці в США, наголошуються наступні: характер завдань, що виконуються
даним працівником; державні вимоги, обмеження і закони; особисте відношення оцінювача
до працівника; стиль роботи керівника; дії профспілок[4, с. 52-53].
Оцінку керівників можуть здійснювати: комітет з декількох контролерів; колеги
оцінюваного; підлеглі оцінюваного; комбінація перерахованих форм оцінки. Необхідно
відзначити, що найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку
працівників, тому краще використовувати оцінку начальника його підлеглими
безпосередньо або у поєднанні з іншими методами. Розглянемо деякі методи оцінки, які
проводяться в США:
I. Заданий вибір. У даному методі особа, провідну оцінку, повинна вибирати з набору
описів працівника (здійснювати заданий вибір).
Фахівці з управління персоналом готують свої питання (пункти анкети), а контролери
оцінюють ці пункти з погляду їх застосовності (тобто визначають, які описи відповідають
ефективній і неефективній роботі). Потім контролер оцінює працівника. Далі відділ
управління персоналом розраховує індекс ефективності. Цей метод може використовуватися
керівництвом, колегами, підлеглими, або комбінацією оцінювачів при визначенні
результативності праці працівників.
II. Описовий метод оцінки: особі, що проводить оцінку, пропонується описати переваги
і недоліки поведінки працівника. Цей метод може комбінуватися з іншими, наприклад, з
графічною шкалою рейтингу.
III. Управління по цілях. Цей метод базується на тому, що керівним особам в процесі
діяльності організації слід співробітничати з підлеглими для вироблення цілей організації,
що дає підпорядкованим можливість використання самоконтролю результативності праці.
Важливим моментом методу управління по цілях є те, що обговорення оцінки
результативності праці концентруються на результатах. Керівник і підлеглий обговорюють
досягнуті і не досягнуті цілі, і цей аналіз допомагає підлеглому поліпшити свою роботу при
постановці завдань на наступний період. Цей метод вимагає терпіння, уміння формулювати
завдання і вести бесіду, довіри між начальником і підлеглим. Але є і практичні труднощі –
великі об'єми паперової роботи; ставляться дуже багато завдання; іноді важко зв'язати
результати ведення управління по цілях і винагороду; дуже велике значення надається
короткостроковим завданням тощо.
IV. Метод оцінки по вирішальній ситуації: готується список описів «правильної» і
155
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
«неправильної» поведінки працівників в окремих ситуаціях. Ці ситуації називаються
«Вирішальними ситуаціями». Метод оцінки по вирішальній ситуації найчастіше
використовується в оцінках, що виносяться керівництвом, а не колегами і підлеглими.
V. Анкети і порівняльні анкети: якщо особа, що проводить оцінку, вважає, що
оцінюваний володіє певною рисою вдачі, описаною в анкеті, то ставить відмітку напроти її
опису, якщо ж немає, то залишає порожнє місце. Загальний рейтинг такої анкети є сумою
позначок.
VI. Шкала рейтингів поведінкових установок: даний метод заснований на використанні
вирішальних ситуацій, які служать ключовими позиціями на шкалі. Анкета рейтингу
зазвичай містить від 6 до 10 спеціально певних характеристик результативності роботи,
кожна з яких виводиться з 5 або 6 вирішальних ситуацій.
У даному методі можливі помилки типу «ефекту ореолу» або дуже поблажливої або
вимогливої оцінки.
VII. Шкала спостереження за поведінкою: даний прийом використовує вирішальні
ситуації для фіксації вчинків, що визначають поведінку працівника в цілому. Наголошується
кількість випадків, коли працівник поводився тим або іншим специфічним чином раніше.
Обмеження – це час і матеріальні витрати, необхідні для розробки шкали результативності
праці.
Найчастіше у фірмах США використовується метод графічної шкали рейтингу.
Широко застосовується описовий метод, найчастіше як частина графічної шкали рейтингу.
Широко поширені анкети. На інші методи разом узяті, доводиться всього 5% випадків.
Метод управління по цілях найчастіше використовується при оцінці праці менеджерів,
інженерів і працівників, не пов'язаних безпосередньо з випуском продукції.
Висновки. Зарубіжні компанії мають достатньо великий досвід і систему оцінки
персоналу, що давно склалася. Аналізуючи матеріал викладений в матеріалі статті, треба
зазначити, що зарубіжний досвід атестацій персоналу потребує великої уваги з боку
вітчизняних підприємств, котрим потрібно пристосовуватися до змін, які виникають в
зарубіжних країнах, постійно розглядати нові впливи у питаннях кваліфікацій персоналу,
враховуючи специфіку вітчизняних підприємств. Отже, щоб створити дієву систему атестації
персоналу на підприємстві, вітчизняним підприємствам потрібно розробити власну методику
щодо проведення атестацій, на основі досвіду провідних світових компаній, а крім того
накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.
Список використаних джерел
1. Терещенко Н. Методологія дослідження процесу мотивації трудової діяльності //
Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. – 2002. – №
1. – С. 320–329.
2. Серпилин А. Как провести анализ инвестиционной привлекательности отрасли //
Человек и труд. – 1996. – № 4. – С. 93–96.
3. Мондена Я., Сибакавы Р. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ.;
Под ред. – М.: Экономика, 1989. – 262 с.
4. Калитич Г.И., Джелали В.И., Андрощук Г.А. Идеи должны работать: Как
использовать творчество каждого. – К.: Знание, 1990. – 64 с.
156
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
УДК 336.71:331.2(477)
М. В. СОЗОНИК
ОСОБЛИВОСТІ ТА МЕХАНІЗМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ В БАНКАХ УКРАЇНИ
Досліджено особливості та механізми стимулювання праці, розглянуто
особливості розвитку персоналу, проаналізовано рівень та динаміку оплати праці
банківських працівників в Україні.
Постановка проблеми: З розвитком суспільства змінюються потреби його
працівників. В економіці банківництва, крім матеріальних чинників, велике значення
набувають моральні стимули і соціальні пільги. Концепція матеріального і морального
стимулювання працівників банку є важливим елементом стратегії банку, частиною загальної
системи оплати праці. Матеріальне й моральне стимулювання праці в банку забезпечує
індивідуальну оцінку праці та винагороду діяльності працівників, визначає рівень
професійних знань і навичок, а також їх вдосконалення, встановлює тісну і адекватну
залежність між отриманим результатом роботи працівника і ступенем його винагороди.
Аналіз останніх публікацій та досліджень: У вітчизняній літературі питанню
мотивації праці персоналу фінансово-кредитних організацій, технології управління і
розвитку персоналу банку, психологічним механізмам банківського бізнесу присвячені
роботи таких науковців як О. Волгіна [4], А. Авдашева, У. Сарбанов [6], Н. Чижів [7]. Однак,
в економічній літературі недостатньо уваги приділено проблемі визначення найбільш
впливових стимулів на персонал банку, які дозволяють керівникам банків достатньо швидко
отримати економічний ефект від їх застосування. Також, на нашу думку, потрібно
враховувати вплив політики стимулювання праці у банку на підбір кваліфікованих
працівників.
Мета статті полягає у дослідженні особливостей та механізмів стимулювання роботи
найманих працівників банку в умовах розвитку ринкової економіки, визначення
стимулюючих чинників на персонал банку, врахування у процесі стимулювання
психологічних особливостей роботи в банку.
Для досягнення мети нами поставлено такі завдання: дослідити основні тенденції
роботи з персоналом у банківській системі України, визначити сутність поняття
„стимулювання праці”, виявити практичні чинники стимулювання праці персоналу банку та
їх характерні риси.
Виклад основного матеріалу. Сучасна банківська система характеризується відбором
на роботу у банки дедалі молодшого за віком персоналу, що певною мірою пояснюється
прагненням банків диверсифіковувати свої послуги, а молодий персонал краще сприймає
нововведення і легше навчається. Характерним також є досить швидкий кар’єрний ріст і
активне витіснення з банків „старшого покоління”.
Вважаємо, що банківський персонал необхідно поділити на три групи:
1. Начальники відділів, провідні економісти, кваліфіковані працівники середнього і
старшого віку. У більшості – це жінки, що мають середню спеціальну бухгалтерську або
вищу фінансову освіту, завдяки цьому та накопиченому досвіду вони досконало знають свою
роботу. Такі працівники важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи, нові банківські
інструкції та існування невизначеності у роботі, відчувають необхідність в оновленні знань.
Їм притаманний високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і
без помилок.
2. Особи активного працездатного віку, відкриті для інновацій, що прийшли у банки з
різних фахових і суспільних сфер діяльності: управлінських структур, партійних і
профспілкових органів, сфер освіти і науки (переважно економісти, математики, фізики,
програмісти). Потрапивши у нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю
професійного і особистого самоствердження, пошуку нових фахових контактів.
157
Наука й економіка, 2008 р., № 3 (11)
3. Молоді люди, що займають у банках різні посади від операціоніста до керуючого, як
правило, вони мають економічну освіту. Працівники цієї категорії впевнено почувають себе
в нових економічних умовах, проте їм доводиться працювати в умовах відсутності фахової
спадкоємності, низького рівня загальноприйнятих морально-етичних цінностей, що
регламентують взаємодії в банківській сфері [1, с. 324].
У ході аналізу, ми дійшли висновку, що при визначенні методів стимулювання праці
