Шпаргалки! - Управління персоналом. Менеджмент персоналу

87. Індивідуальні та групові інтереси працівників, методи їх використання в менеджменті персоналу.
При тривалій взаємодії в процесі праці велике значення набувають: міжособова взаємодія, зовні комунікації, зміст і характер загальної д-ності. По мірі зростання складності виконуваних задач при їх груповому рішенні відмічається більша стабільність ймовірнісно-часових і напружених хар-к д-ності відносно індивідуальних. Таким чином, доцільно вивчення групових хар-к в мдж-ті персоналу, із яких особливо важливо виділити слідуючи: рівень і динаміка псих-ного настрою групи (стадії її розвитку) , орг-йні можл-ті групи як суб’єкта д-ності в умовах невизначеності і несталості орг-ї) , виділення і хар-ки лідерів, адекватність самовизначення особистості і групи (ролі) , ступінь відповідності орг-йних і групових відносин і дієвості (упр-ня неформальною групою) , джерела напруженості в групі.
Являючись проміжними між індивідуальними і колективними взаємовідносинами, відносини в групі мають специфічні хар-ки, що впливають на вибраний стиль і методи упр-ня на фірмі. В орг-ях чисельністю більше 25 чоловік постійного персоналу упр-ня групами доповнюється упр-ням груповою взаємодією.
Основною проблемою упр-ня групами і груповою взаємодією є визначення оптимального сполучення групових і орг-йних інтере-сів, при якому мотивуючи групи фактори праці будуть найбільш дієві.
СОЧИНЯЙ

88. Регламентування робочого часу, трудових обов’язків і міри праці.
Трудові обов’язки регламентуються посадовими інструкціями. Їх форми розрізняються в зал. від основного призначення інструкції і характеру зібраної інф-ії. ,
При розробці посадових вимог розробників посадових інструкцій має цікавити досвід досвідченого працівника, що займає дану посаду і вимоги вищестоящого керівництва. При розробці посадових вимог все ріже застосовуються загальні типові описи, що складені для групи однойменних посад. В розробці вимог для посад вищої ланки упр-ня рахується важливим встановити специфічні риси особистості керівництва, що відповідають особл-тям керівничого поста.
Регламентування робочого часу відбувається на основі трудового законодавства, а саме: закону України “Про зайнятість”, внутр-німи інструкціями “Про кадрову службу”, внутр-німи інструкціями “Внутр-нього трудового розпорядку”.
Визначення індивідуальних вир-чих завдань здійснюється за допомогою посадових інструкцій, які мають всі працівники орг-ї. Повний опис посадових обов’язків є не тільки важливим засобом розкриття змісту , характеру роботи та очікуваних рез-тів, потреби у підвищ-ні квал-ції, мотивації співроб-ків.
Міра праці тісно пов’язана з викор-ям робочого часу і виконанням трудових обов’язків. Вона означає – єдність кількості і якості виконаної роботи. Визначення певних рамок необхідних для виконання того чи іншого завдання або об’єму робіт регламентується шляхом встановлення нормованих завдань для працюючих. Останні тісно пов’язані з проміжком часу за який і повинна виконуватись те чи інше завдання.

89. Нормування праці: сутність, значення, види норм праці.
Нормування праці – це один з важливих ел-тів її орг-ї. Воно представляє собою процес встановлення необхідних трудових пропорцій обов’язкових для виконання працівниками в їх трудовій д-ності. Нормування спирається на об’єктивно на технологічний процес д-ності того чи іншого п-ства, фірми, установи. Останній являє собою внутр-ню логіку техніки чи технології і існуючого в даній фірмі обладнання. Головним ел-том нормування виступає встановлення необхідної міри праці для працюючих на тих чи інших ділянках вир-ва. Міра праці тісно пов’язана з викор-ям робочого часу і виконанням трудових обов’язків. Вона означає – єдність кількості і якості виконаної роботи.
Зміст нормування являє собою більш широке поняття і включає крім самої міри ще й цілий ряд процесів, як то вивчення технологічного процесу, його послідовність, аналіз операцій, раціональність їх виконання, тривалість окремих ел-тів виконання операцій, розробку необхідних витрат часу на операцію, впровадження норми часу, оцінка її виконання, аналіз і розробка пропозицій щодо вдосконалення стр-ри і витрат часу на ту чи іншу роботу.
Нормування праці включає в себе викор-я цілого ряду норм, а саме:
- норм часу – тривалість часу необхідного для виконання 1 роботи;
- норм виробітку – кількість продукції, що необхідно виробити за певний проміжок часу;
- норм обслуговування – кількість обладнання, яке обслуговує один працівник.
- норм часу обслуговування – витрати часу на обслуговування одиниці обладнання;
- норм керованості – кількість підлеглих чи підрозділів, що підпорядковуються одному керівнику;

90. Планування роботи структурних підрозділів, визначення індивідуальних виробничих завдань.
Метою план-ня роботи стр-рних підрозділів полягає у тому щоб завдання покладені на стр-рний підрозділ були виконані в потрібний час та в потрібному обсязі , відповідно до потреб орг-ї. Плани робот стр-рних підрозділів з точки зору прод-тивності та мотивації праці повинні дозволити працівникам оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати еф-ість праці і відповідати вимогам створення достойних людини умов праці та забезп-ня зайнятості. План-ня роботи стр-рних підрозділів здійснюється як в інтересах орг-ї так і в інтересах працівників орг-ї. Роб-ків приваблюють в першу чергу ті робочі місця де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований вис-ий та стабільний заробіток.
Плани роботи підрозділів на наступний рік готують керівники даних підрозділів . Плани повинні бути з конкретними строками виконання, спрямовані на стабільність роботи, підвищення еф-ої роботи орг-ї. Провідне місце необхідно приділяти впровадженню нових і розширенню прибуткових прод-тів роботи орг-ї, розробці заходів щодо закріплення та додаткового залучення клієнтів та ділових партнерів з стабільним фін-им станом.
Визначення індивідуальних вир-чих завдань здійснюється за допомогою посадових інструкцій, які мають всі працівники орг-ї. Повний опис посадових обов’язків є не тільки важливим засобом розкриття змісту , характеру роботи та очікуваних рез-тів, потреби у підвищ-ні квал-ції, мотивації співроб-ків. Основна проблема при розробці робочого місця полягає у тому, щоб визначити кожне робоче місце як одиницю команди.
Добре опрацьована та складена посадова інструкція повинна включати:
1. назву робочої посади
2. гранично повне описання відповідальності за рез-ти та нормативні показники роботи
3. основні посадові обов’язки та повноваження
4. взаємодію з іншими співроб-ками, взаємозаміна в непередбачених випадках
5. викор-ване обладнання та матеріали.

91. Контроллінг у менеджменті персоналу.
Мета та план заходів, що розробляються на початку року, є частиною щорічного процесу план-ня. На початку року керівники організують та розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином, щоб виконати план та досягти поставлених цілей. Протягом року керівники здійснюють повний обсяг керівних заходів , звертаючи особливу увагу на якісне та своєчасне виконання певних заходів.
Отримавши з допомогою моніторингу дані, що порівнюють реальну д-ність з запланованою, керівництво повинно вжити контрольних та коригуючих заходів. Інф-ія для цієї мети повинна бути своєчасною та точною; інф-ія про відхилення від плану, яка затрималась - не має цінності .
Існує три основні плани д-ності менеджера при наявності відхилень: нічого не робити; змінити план; змінити д-ність. При необхідності план може бути переглянутий так, щоб він передбачав неочікуваний розвиток справ.
Періодично менеджер та його керівник повинні зустрічатися та контроль повинен охоплювати всі ел-ти орг-ї: гроші, матеріали, обладнання, людей. При контролі не живих об’єктів, таких як гроші та матеріали, завданням є недопущення значних втрат; з людьми справи значно складніші.
Занадто вис-ий контроль за працівниками може призвести до відчуття, що їм не довіряють і це сприяє втраті стимулу в роботі; занадто слабкий контроль може стати гарною можливістю для осіб, що не бажають працювати. Ступінь контролю знаходиться в оберненій залежності від ступеню довіри, хоча в певний момент стає питання - якщо не існує довіри між менеджером та персоналом , то яким чином вони можуть співпрацювати, яким чином вони взагалі працюють.

92. Облік результатів діяльності, звітність про виконання планів і завдань.
Мета та план заходів, що розробляються на початку року, є частиною щорічного процесу план-ня. На початку року керівники організують та розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином, щоб виконати план та досягти поставлених цілей.
Наприкінці року керівник повинен підсумувати рез-ти роботи, оцінити успіхи, повідомити про реальні рез-ти, які отримані в кінці року у порівнянні з задачами, що були поставлені на початку року. Одночасно він аналізує та обґрунтовує причини відставання або невдачі підрозділу. Такий звіт повинен бути схваленим й вищестоящім керівництвом, який дає власну оцінку рез-там роботи підрозділу. Така оцінка звичайно ґрунтується на рез-тах порівняння та аналізу поставлених задач і факторів, що впливають на перевиконання або недовиконання планів по показникам. Основна мета щорічної оцінки полягає у тому щоб відмітити необхідність вдосконалення в політиці підрозділів, процедурах, навичках, забезп-ості персоналом і якості його роботи, наявності матеріалів та обладнання для роботи в наступному році. Щорічна оцінка роботи підрозділу може бути використана для постановки нових задач перед керівництвом даного підрозділу на наступний рік та потенційної можл-ті оцінки роботи керівника. Оцінка роботи підрозділу може служити відправною точкою для вдосконалення певних навичок або необхідності у навчанні керівників підрозділів.

93. Завдання ефективного використання наявних кадрів і робочого часу кожного працівника.
Викор-я трудового потенціалу п-ства – це одне з важливих завдань мдж-ту персоналу. Для еф-ого за діяння працюючих на виконання поставлених завдань, досягнення певної стратегії необхідно чітка, злагоджена ув’язка трудових пропорцій в часі, просторі. Тому для забезп-ня злагодженості трудових процесів потрібно реалізувати на практиці цілий ряд необхідних вимог “завдань”. Серед них слід відмітити наступні:
1) розподіл трудових обов’язків;
2) підготовка кадрів;
3) встановлення нормованих завдань;
4) розстановка кадрів відповідно до обов’язків;
5) забезп-ня належних умов праці;
6) обладнання робочих місць та їх обслуговування;
7) оплата праці;
8) забезп-ня належної дисципліни;
Все зазначення вище взяте в комплексі і сприяє еф-ому викор-ю персоналу, фнкц-ня якого обмежене певними рамками часу. Тому чим більше злагоджені трудові процеси, тим більше еф-ість викор-я робочого часу працюючих.

94. Завдання і методи диференціації заробітної плати працівників.
Оплата праці працюючих – це важливий мотивуючий компонент орг-ї викор-я трудового потенціалу. Розміри оплати праці диференціюються в зал. від кількості і якості витраченої праці і цілком і повністю повинні бути зорієнтовані на її рез-т.
Встановлення співвідношень в оплаті праці працівників різних категорій в загальному процесі їх д-ності і являє собою дифер-цію оплати праці працюючих.
Сама по собі дифер-ція має базуватись на соціальній функції оплати праці, яка тісно пов’язана з таким поняттям як соціальна справедливість. Серед завдань, які покладені в основу дифер-ції оплати можна виділити наступні:
1) класифікація робіт, видів д-ності за ступенем їх важливості і необхідності;
2) встановлення співвідношень між різними видами робіт (редукція праці) ;
3) визначення мін. необхідного розміру оплати праці за одиницю найпростішої роботи;
4) тарифікація робіт;
5) визначення впливу умов праці на рез-ти трудової д-ності і впровадження необхідних доплат за шкідливі умови праці;
Виходячи з завдань можна розглянути і методи дифер-ції ЗП. До таких методів можна віднести перш за все:
1) метод встановлення норм часу і часових тарифних ставок;
2) метод встановлення норм виробітку і розцінок на виконану роботу;
3) метод встановлення непрямих розцінок, що базуються на рез-тах праці основних працівників.
4) метод встановлення посадових окладів (вилок (250;300;350) )
5) метод встановлення доплат і надбавок

95. Сутність і значення запобіжного контролю діяльності персоналу.
Контроль д-ності персоналу - одна з функцій мдж-ту. Суть запобіжного контролю полягає в отриманні інф-ії про д-ність персоналу, її оцінка і аналіз а також прийняття необхідних рішень, які сприяли б недопущенню негативних явищ у викор-і трудового потенціалу
Мета та план заходів, щодо запобіжного контролю розробляються на початку року, є частиною щорічного процесу план-ня. На початку року керівники організують та розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином, щоб виконати план та досягти поставлених цілей. Протягом року керівники здійснюють повний обсяг керівних заходів , звертаючи особливу увагу на якісне та своєчасне виконання певних заходів.
Отримавши з допомогою моніторингу дані, що порівнюють реальну д-ність з запланованою, керівництво повинно вжити контрольних та коригуючих заходів. Інф-ія для цієї мети повинна бути своєчасною та точною; інф-ія про відхилення від плану, яка затрималась - не має цінності .
Існує три основні плани д-ності менеджера при наявності відхилень: нічого не робити; змінити план; змінити д-ність. При необхідності план може бути переглянутий так, щоб він передбачав неочікуваний розвиток справ.
Періодично менеджер та його керівник повинні зустрічатися та контроль повинен охоплювати всі ел-ти орг-ї: гроші, матеріали, обладнання, людей. При контролі не живих об’єктів, таких як гроші та матеріали, завданням є недопущення значних втрат; з людьми справи значно складніші.
Занадто вис-ий контроль за працівниками може призвести до відчуття, що їм не довіряють і це сприяє втраті стимулу в роботі; занадто слабкий контроль може стати гарною можливістю для осіб, що не бажають працювати. Ступінь контролю знаходиться в оберненій залежності від ступеню довіри, хоча в певний момент стає питання - якщо не існує довіри між менеджером та персоналом , то яким чином вони можуть співпрацювати, яким чином вони взагалі працюють.

96. Сутність і значення поточного та підсумкового контролю діяльності персоналу.
Контроль д-ності персоналу - одна з функцій мдж-ту. Контроль на п-стві буває поточним і підсумковим. Поточний контроль повинен охоплювати всі ел-ти орг-ї: гроші, матеріали, обладнання, людей. При контролі не живих об’єктів, таких як гроші та матеріали, завданням є недопущення значних втрат; з людьми справи значно складніші.
Занадто вис-ий контроль за працівниками може призвести до відчуття, що їм не довіряють і це сприяє втраті стимулу в роботі; занадто слабкий контроль може стати гарною можливістю для осіб, що не бажають працювати. Ступінь контролю знаходиться в оберненій залежності від ступеню довіри, хоча в певний момент стає питання - якщо не існує довіри між менеджером та персоналом , то яким чином вони можуть співпрацювати, яким чином вони взагалі працюють.
Підсумковий контроль здійснюється наприкінці звітного періоду. Так наприкінці року керівник окремого підрозділу повинен підсумувати рез-ти роботи, оцінити успіхи, повідомити про реальні рез-ти, які отримані в кінці року у порівнянні з задачами, що були поставлені на початку року. Одночасно він аналізує та обґрунтовує причини відставання або невдачі підрозділу. Такий звіт повинен бути схваленим й вищестоящім керівництвом, який дає власну оцінку рез-там роботи підрозділу.

97. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.
Праця люди завжди відбувається в часі й просторі. Але, якщо простір є фактором нейтральним щодо кількості праці, то час, витрачений а виконання певної роботи, безпосередньо характеризує кількість праці незалежно від її змісту, складності та умов середовища. Отже, робочий час є універсальною мірою кількості живої праці. Загальна тривалість робочого часу визначається, з одного боку, рівнем розвитку виробництва, з іншого – фізичними і психофізіологічними можливостями людини. Поліпшення використання робочого часу є одним з основних шляхів підвищення продуктивності праці. Воно залежить від співвідношення екстенсивного та інтенсивного факторів розвитку виробництва.
Економічний розвиток суспільства, добробут людей значною мірою залежать від кількості праці кожного і загальної маси праці економічно активного населення в цілому. Тому суспільство змушено певним чином обґрунтовано визначати міру кількості робочого часу. Нижня мета кількості робочого часу визначається рівнем розвитку продуктивних сил суспільства, досягнутим рівнем суспільної продуктивності праці. Загальна тривалість робочого часу не повинна бути меншою за ту, яку дозволяє досягнутий рівень продуктивності праці, у противному разі можуть істотно уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства. Небажаним є й збільшення тривалості робочого часу понад встановлений рівень, оскільки це призводить до перевтоми працюючих, скорочує їх вільний час, негативно впливає на продуктивність праці та якість продукції, загрожує зростанням травматизму. Отже, це невигідно державі в цілому, підприємству і працівникові. Тому суспільство зацікавлене у суворому додержанні встановленої міри робочого часу.
Час роботи –це сумарний час в рамках зміни, протягом якого працівник здійснює трудовий процес (працює) на своєму робочому місці. Праця людини завжди відбувається в часі й просторі. Але якщо простір є фактором нейтральним щодо кількості праці, то час, витрачений на виконання певної роботи, безпосередньо характеризує кількість праці незал-о від її змісту. Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином нормувати кількість робочого часу.