73. Первинна професійна підготовка кадрів.
Розвиток персоналу тісно взаємопов’язаний і взаємообумовлений з професійним навчанням персоналу. Професійне навчання персоналу – це цілеспрямований процес формування у працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних методів і форм, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому.
Професійне навчання персоналу забезпечує первинну підготовку робітників та фахівців, перепідготовку чи підвищення їх кваліфікації.
Первинна професійна підготовка робітників – це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації,необхідний для продуктивної зайнятості. Професійно-технічна освіта здобувається громадянами у державних і комунальних професійно-технічних навчальних закладах безоплатно, за рахунок держави.
До професійно-технічних закладів належать: професійно-технічне училище відповідного профілю, професійне училище соціальної реабілітації, вище професійне училище, училище - завод, центр професійно-технічної освіти, навчально-виробничий центр, навчально-курсовий комбінат, інші типи навчальних закладів, що надають професійно-технічну освіту громадянам. Вища освіта – це ступінь освіти, що здобувається у результаті послідовного систематичного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання у вищому навчальному закладі за освітньо-професійними програмами, які ґрунтуються на базовій і повній загальній середній освіті та завершується присвоєнням певного освітньо-кваліфікаційного рівня за підсумками державної атестації. Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється шляхом курсового чи індивідуального навчання.
74. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів.
Підвищення кваліфікації робітників – це професійно-технічне навчання робітників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, уміння і навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в даному випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві.
Підвищення кваліфікації робітників на підприємстві здійснюється за такими формами: виробничо-технічні курси; курси цільового призначення і суміщеним професіям; школи по вивченню передових прийомів та методів праці; курси бригадирів; гуртки і групи якості; інші форми підвищення кваліфікації робітників, що визначаються підприємствами.
Перепідготовка робітників – це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на підприємстві здійснюється у наступних випадках: для навчання робітників, котрі вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією підприємства тощо; для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці; при потребі змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або витрат здатності виконувати роботу за попередньою професією.
75. Післядипломне навчання керівників і спеціалістів. Програми МВА.
Післядипломна освіта є системою фахового удосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення і оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої і професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців включає: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.
Підвищення кваліфікації керівників і фахівців підприємства проводиться за такими формами: спеціалізація; довгострокове підвищення кваліфікації; короткострокове підвищення кваліфікації: самостійне навчання (самоосвіта) ; інші форми.
Програма “Магістр управління” (МВА) є основною в системі освіти керівників у США До основних рис МВА у США слід віднести наступне: фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту і бізнесу; магістратура – це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеню та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом; тривалість навчання від 10 до 24 місяців, великий обсяг займає самостійна робота; поєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами по вибору; жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залікових балів; зв’язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над реальними проектами у фірмах) ; високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята в конкретному бізнесі або консультуванням компаній.
76. Система безперервного навчання персоналу.
Неперервна освіта реалізується через: забезпечення наступності змісту і координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів; формування потреби й здатності до самонавчання відповідно до інтелектуальних можливостей особистості; оптимізація системи перепідготовки працівників і підвищення їхньої кваліфікації; створення інтегрованих навчальних планів та програм; зв’язок між середньою загальноосвітньою, професійно - технічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти; формування й розвиток навчально-науково-виробничих комплексів ступеневої підготовки фахівців.
СОЧИНЯЙ
77. Кадровий резерв на заміщення вакантних посад.
Під кадровим резервом розуміється група працівників, яка відібрана для висування на вакантні посади по результатам оцінки їх здібностей, професійних знань, умінь і навичок, ділових та особистих якостей.
Основними задачами формування кадрового резерву є: своєчасне заповнення вакантних посад ; забезпечення наступності та сталості управління підприємством і його підрозділами; призначення на вакантні посади компетентних і здібних фахівців.
Плани кадрового резерву можуть складатися у виді схем заміщення, що мають різноманітні форми в зал. від особл-тей і традицій різних орг-й. Схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку орг-йної стр-ри, орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами упр-ня персоналом під орг-йну стр-ру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.
Основними етапами форм-ня резерву кадрів є: складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів; попередній набір кандидатів у резерв; одержання інф-ії про ділові, проф-ні і особистісні якості кандидатів; форм-ня складу резерву кадрів.
Основними критеріями при підборі кандидатів у резерв є: відповідний рівень освіти і проф-ної підготовки; досвід пра-ктичної роботи з людьми; організаторські здібності;
особистісні якості; стан здоров'я, вік.
Джерелами форм-ня резерву кадрів є: кваліфіковані фахівці; заступники керівників підрозділів; керівники нижчого рівня; дипломовані фахівці, зайняті на вир-ві.
В орг-ях склався визначений порядок добору і зарахування в групу резерву кадрів.
78. Службово-кваліфікаційне просування працівників і планування трудової кар’єри.
Підсистема службово-кваліфікаційного просування робочих представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників підприємства від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва.
Зазначена система вирішує такі задачі: закріплення на підприємстві стабільного контингенту робітників; підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу персоналу підприємства; створення умов для одержання робочим у перспективі відповідаючої його інтересам та нахилам роботи на підприємстві; своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими робітниками; укомплектування робітниками робочих місць мало привабленої і некваліфікованої праці з несприятливими умовами праці.
План-ня кар'єри починається з прогнозування персп-них потреб фірми в персоналі і розробки заходів, покликаних забезпечити цю потребу. Воно включає індивідуальне план-ня кар'єри, складання схем заміщення ключових посад, програм раннього виявлення керуючих з вис-им потен-ціалом до просування і може здійснюватися за допомогою схем переміщення співроб-ків у відповідності зі стр-рою посад інженерно-технічних працівників і менеджерів фірми.
План-ня починається з постановки персп-них цілей і розробки стратегії п-ства, що потім конкретизуються в с-мі орг-йних планів, що уточнюють потребу в людських ресурсах з урахуванням квал-ції, навичок і умінь персоналу, рівня і динаміки прод-тивності праці, і утримуючих заходів щодо забезп-ня потреби в людських ресурсах.
Орг-йне план-ня і план-ня людських ресурсів є тісно зв'язаними задачами, що включають аналіз і прогноз вир-чої програми, прод-тивності праці і плинності кадрів, проектування орг-йно-упр-ської стр-ри, виявлення категорії пер-соналу, потреба в який повинна зрости (прогноз вакансій) , номенклатури посад на планований період і квал-ції персоналу.
79. Розвиток персоналу як засіб забезпечення конкурентоспроможності організації.
Розвиток персоналу – це сукупність організаційно-економічних, соціальних та педагогічних методів, форм і заходів служби управління персоналу організації в сфері професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.
Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоздатності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару “послуг робочої сили”, що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців у працівників конкретної професії або спеціальності.
Проф-ний розвиток впливає і на самих співроб-ків. Підвищуючи квал-цію і здобуваючи нові навички і знання, вони стають більш конкурентноздатними на ринку праці і тим самим підвищують конк.спр-ність орг-ї інтереси якої вони представляють.
Проф-ний розвиток так само сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість у собі.
СОЧИНЯЙ
80. Планування й організація професійно-кваліфікаційного просування робітників.
Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робочих представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників підприємства від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва.
Професійно-кваліфікаційне просування робочих може бути: внутріпрофесійним: підвищення професійної майстерності в межах своєї професії і розряду за рахунок освоєння суміжних операцій та функцій, збільшення зон обслуговування і освоєння передових прийомів й методів праці; підвищення кваліфікаційного розряду; освоєння однієї чи декількох суміжних професій; міжпрофесійним: зміна професії з метою освоєння нової, більш складної; перехід на роботу з іншої професії приблизно рівної за ступенем складності з метою покращення умов праці і збереження здоров’я робітника, формування робітника широкого профілю; лінійно – функціональним: вироби та призначення робітника бригадиром (ланковим) ; соціальним: перехід робітника після закінчення вищого навчального закладу на інженерно-технічну чи керівну роботу.
Організація службово - кваліфікаційного просування робітників на підприємстві проводиться на основі: розробки чітких вимог до працівника як умови просування (стаж роботи по спеціальності, займаній посаді, рівень вищої освіти, підвищення кваліфікації тощо) ; чітко виділених напрямів службово-кваліфікаційного просування, у тому числі і типових варіантів; додержаності послідовності, планомірності та інформованості персоналу щодо службово-кваліфікаційного просування; об’єктивного визначення результатів діяльності фахівців і керівників на підприємстві, встановлення ступеню відповідності їх ділових, особистих якостей займаній посаді, виявлення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх в резерв на посади керівників.
81. Поняття, основні чинники і траєкторії руху персоналу в організації.
Рух кадрів являє собою зміну місця і сфери викор-я праці, роду д-ності і вир-чих функцій працівника.
Чинникі, якi викликають рух персоналу: 1) якi виникають на самому підприємстві (розмiр З/П, умови працi, рівень автоматизації праці, перспектива професійного росту i т.п.)
2) особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи i т.п.)
3) зовнішні по відношенню до підприємства фактори (економічна ситуація в країні або регiонi, сiмейнi обставини, поява нових підприємств i т.п.) .
Основнi процеси руху кадрів: введення в посаду, адаптація, професiйнi перемiщення, пiдвищення по службi, пониження посади, звільнення. Адаптація означає включення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище, тобто це процес пізнання норм та традицій, прийнятих на пiдприємствi, процес професiйного навчання та перепiдготовки, усвiдомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому мiсцi. Видiляють первинну та вторинну або повну адаптацiю, психологiчну, соцiально-психологiчну та професiйну адаптацiю. Стадiї процесу адаптацiї: ознайомлення, пристосування, асимiляцiя (повне пристосування до середовища) , ідентифiкацiя (ототожнення особистих цiлей з цiлями підприємства)
Працiвники подiляються на байдужих, частково та повнiстю iдентифiкованих. Інструментами управління процесами руху та вдосконалення кадрiв є: атестацiя, розстановка, профпiдготовка, перепідготовка.
82. Значення і завдання стабілізації та планомірного оновлення персоналу.
Стабілізація – забезп-ня певної постійності кадрового складу персоналу орг-ї. Вона передбачає форм-ня кадрового ядра, забезп-ня проф-но-квал-ційного розвитку включаючи потреби майбутніх періодів. Стабілізація важлива для п-ства особливо в сучасних умовах зміни ситуації на різних ринках товарів, послуг, праці. Це важливо в умовах нестабільної ситуації на ринку праці. Останнє являє собою створення запасу інтелекту. В той же час стабільність персонал не може бути абсолютною і з об’єктивною необхідністю вимагає певних змін в кадровому та проф-ному складі п-ства чи фірми.
Оновлення персоналу пов’язане з існуванням в його стр-рі певної периферії яка може підлягати скороченню або набору . Крім того оновлення пов’язано з соц-м рухом (вихід на пенсію, прийом нових кадрів.)
Стабілізація і оновлення – це два взаємодоповнюючи складові які пов’язані з статикою і динамікою персоналу.
83. Горизонтальний і вертикальний рух персоналу, його позитивні та негативні наслідки.
Рух кадрів являє собою зміну місця і сфери викор-я праці, роду д-ності і вир-чих функцій працівника.
Він може бути горизонтальним і вертик-ним.
Горизонтальний рух включає проф-ний рух.
Проф-ний рух включає перехід до іншої спеціальності в межах колишньої професії чи оволодіння новою професією. Зміна професії буває зв'язана з одержанням працівником спеціального середньої чи вищої освіти і т.д.
Вертик-ний включає в себе квал-ційний і службовий (просування по службових сходинках) .
Квал-ційний рух являє собою перехід працівника від одного рівня квал-ції (розряду) до іншого. Цей вид руху викликаний змінами в рівні проф-них навичок, досвіду і знань працівника. При цьому характер виконуваних вир-чих обов'язків може залишатися колишнім, але міняється якісний рівень їхнього виконання, підвищується складність трудових функцій.
Службовий рух - найчастіше пов'язаний зі зміною місця викор-я праці. Так, інженер стає майстром, начальником цеху, відділу і т.д. Він вимагає здобуття додаткової освіти і набуття необхідних навичок, досвіду, рівня компетенції.
84. Ротація кадрів як форма руху і підвищення кваліфікації працівників.
Ротація – означає процес переміщення працівників з певними проф-но-квал-ціними здібностями через певний термін на інші робочі місця чи посади. Ротація в значній мірі сприяє еф-ому викор-ю персоналу. Справа в тому, що ефект віддачі трудового ресурсу (працівника) з часом знижується в умовах коли останній, постійно тривалий час працює на одному й тому ж робочому місці і функц-ними обов’язками.
З одного боку ротація забезпечує регулярну змінюваність персоналу відповідно до принципу «знайти потрібному працівнику потрібне місце».
З другого боку ротація пов’язана не тільки з пошуком відповідного робочого місця, але й сприяння макс-ій віддачі працівника на тому чи іншому робочому місці чи посаді. Так в науці про мдж-т персоналу прийнято вважати, що макс-ий термін перебування працівника на одній і тій же керівний посаді – 5-7 років. Подальше очікування трудової віддачі уповільнене і досить незначне.
85. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.
Зміна чисельності працівників п-ства (галузі) за визначений період у статистиці прийнято називати оборотом кадрів.
Показником абсолютного розміру обороту кадрів по прийому чи звільненню є кількість прийнятих чи звільнених за даний звітний період, а показником інтенсивності обороту — відношення числа прийнятих чи звільнених до середньоспискового числа працівників за звітний період. Інтенсивність обороту характеризується коеф-том обороту по прийому (відношення числа прийнятих за рік до середньоспискового числа роб-ків за рік) і коеф-том обороту по вибуттю (відношення числа вибулих за рік до середньоспискового числа роб-ків за рік) .
Варто розрізняти оборот кадрів і оборот робочих місць. Оборот робочого місця включає період його фнкц-ня і перерви в рез-ті зміни працівника.
Плинність кадрів – це сукупність звільнень працівників за власним бажанням, а також за прогули та інші порушення трудової дисципліни.
Стан процесу плинності кадрів характеризується коеф-том плинності (Кп) та коеф-том інтенсивності плинності (Кі.п.) .
Коеф-т плинності розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості роб-ків, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни, а також звільнених за власним бажанням, до середньоспискової чисельності працівників.
Частковий коеф. плинності викор-ється для оцінки розмірів плинності по окремим статевовіковим, проф-ним, освітнім та ін. групах труд. колективу. розраховується як відношення кількості звільнених до середньоспискової чис-ті даної групи.
Коеф-т інтенсивності плинності (Кі.п) . Є відношенням часткового коеф. плинності по даній групі, відокремленій по орг-ї в цілому або по окремим її підрозділам, до коеф. плинності. Він показує у скільки разів частковий коеф. плинності по даній групі більше або менше коеф. плинності. Якщо значення цього показника =1, то це свідчить про середній рівень плинності в даній групі, а якщо >1–про підвищ-у плинність, <1–про стабільність групи.
Показник стабільності персоналу обернено залежить від показника плинності кадрів: чим більша плинність в орг-ї тим менша стабільність, і навпаки.
