60. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу з метою дальшої її оптимізації.
Ан-з стр-ри персоналу викон-ть у такій послідовн: уточнюють заг чис-ть прац-ків, що займ осн і неосн д-тю; визн-ть наявну к-ть прац-ків по категоріях, як по О-ції вцілому так і по кожній структ ланці (керівники, техн службовці, робітники, учні) ; досліджують профес-кваліф стр-ру персоналу по осн категоріях і структ ланках, порівнюючи наявну чис-ть з поточними чи перспективн потребами. (Склад табл. напроти назви професії йде 2 строчки – наявн і потреба) При аналізі чис-ті і стр-ри персоналу зайнятого розумов. працею важливо з'ясувати рівень освіти кожного прац-ка, його спец-ть та їх відпов-ть як поточ-ним так і перспективним потребам О-ції.
Розробляється стр-ра персоналу за стажем роботи, статтю, віком.
Визнач-ся також спискова чис-ть перс-лу на певну календ дату – вона включає всіх прац-ків, в тому числі прийнятих з цієї дати, і всіх звільнених, починаючи з неї. В складі списков чис-ті виділ 3 групи прац-ків: постійні (прийняті в О-цію безстроково чи на строк > 1р за контрактом) ; тимчасові (прийняті на строк до 2 міс, а для заміщення тимчасово відсутнього – до 4 міс) ; сезонні (прийняті на роботу що носить сезонній хар-р строком до 6міс) . В спискову чис-ть не включ і віднос-ся до неспискового складу зовнішні сумісники, особи, що наймані для разових чи спец робіт, що працюють на основі договорів цив-правов хар-ру, направлені на навчання та ін.
Спискова чис-ті врахов-ся в табельних записах, де відміч-ся всі роб-ки. Середньорічна чи сер-квартальна чис-ть визнач за формул: ЧПср= (1/2 Ч1+1/2Ч2+…+1/2Чn+1) / n , де n- число періодів, з яких склад-ся даний період; ЧПср- сер чис-ть перс-ла за період; Ч1, Ч2 –чис-ть прес-ла на початок кожного періоду. Оскільки не всі роб-ки з тих чи ін причин щоденно бувають на роб місці, реальну величину прес-лу в кожний даний момент хар-зує його явочна чис-ть.
61. Методи визначення потреб організації в робітничих кадрах.
Для визнач потреби в робітниках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) . Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виро-бітки. Варто викор-вув при розробці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1) Штатний м-д –використання типових схем упр-ня вир-вом та типових штатних розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кадрах і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня молоді і учнів до роботи. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слюсарі) , к-сті роб місць та коеф-ти змінності (напр, крановщики, комірники) . Чис-ть майстрів виробн дільниць визн-ся за нормами підпорядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків, якою ефективно може керувати 1 майстер) . К-ть найчисельніших категорій спеціалістів (констуктори, технологи, економісти, програмісти, бухгалтери) може визнач-сь за галузевими емпірічними формами або розрах. способом, якщо існ-ть відпов нормативи затрат часу на 1-цю роботи
62. Методи визначення потреб організації в професіоналах і фахівцях.
Для визнач потреби в спец-тах використовують балансовий і номенклатурний.
Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) ті спец-тів (за групами спец-тів) . Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив на-сиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння (з підп-вом-зразком та заруб аналогом) . Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кадрах і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня молоді і учнів до роботи. Економіко-математ м-ди дозвол з найб вирогідн забезпеч вибір найб оптимальн рішення. Переваги цих м-дів реаліз-ся в рамках автоматизованих систем упр-ня. Недоліки- складність формалізації вивчаємих явищ і необх-ть певних спрощень важлив факторів. М-д експертних оцінок можна викор для встановлення питомої ваги спец-тів в певній групі спец-тей. М-д порівняння суть- на осн аналізу розвитку явищ і процесів у високорозвонут с-мі в цілому зд-ся проектування для менш розвин с-ми. Порівнюють з найб розвин підр-вом, країною. Номенклатурний метод базується на планових показниках розвитку п-ва ти-пових стр-рах і штатах, а також номенклатура посад, які підлягають заміщенню спеціалістами з вищою освітою
63. Прогнозування чисельності та структури персоналу на перспективу.
Розрізняють такі види план-ня: поточне (на міс, квартал, рік) ; сер-термінове (2-5р) ; довготермінове або прогноз на період > 5р.
Перспективне прогнозування визначається на період 10 і більше років
При перспективному плануванню загальна потреба в кадрах (П) визначається відношенням об єму виробництва (Об) до запланованого виробітку на одного працюючого (Пр) : П=Об/Пр
Для прогнозного план-ня треба мати інф-цію про працеємність робіт по п-ву в цілому, по цехах та дільницях, по категоріях перс-лу, по професіях і спец-тях, по тарифн. розрах-ках.
Спочатку розрах-ть явочну чис-ть прац-ків. Це необх. к-ть людей для забезпеч-ня нормальн. безперебойн функц-ня роб. місць. На нормованих роботах, якщо норми викон-ся більше ніж на 100%, явочна чис-ть прац-ків обчисл-ся за формулою:
Чяв=iTi / ФплКн , де Ti -працеємність роботи у нормо-год (трудомісткість) ; Фпл –плановий фонд роб. часу одного прац-ка; Кн –сер. коеф-нт виконання норм виробітку у конкретному цеху на дільниці у бригаді.
Списковий склад прац-ків: Чсп= Чяв Кс , де Чяв- явочна чис-ть прац-ків, Кс- коеф-т сер-списков. складу. Кс= Фн/Фпл , де Фн- номін. або корисний фонд роб часу, Фпл –план. фонд роб часу одного прац-ка
64. Внутрішній і зовнішній ринки праці як джерела поповнення та оновлення персоналу організації.
Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній. ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на посаду добре знають в організації Претендент на посаду знає дану організацію Збереження рівня оплати праці, що склались у даній організації Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо
НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату
65. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.
О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх кадрів. На ринку праці присутні посередники – агентства з працевлаштування, які допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба пам’ятати про те, що не всі безробітні або ті, хто вже працює але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують конкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агентств щоб підшукали їм відповідний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата) тощо. Що ж стосується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція звертається переважно для підвищення рівня ква-ліфікації наявного в ній персоналу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях існує навіть політика набору певної к-сті молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіватися по службі, тому воно готові на роботу зверх норми і таке подібне, по-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підсвідомо примушує існуючий персонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих результатів при залученні, здавалося б , недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж проводиться робота зі студентами старших курсів базових шкіл чи інститутів спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів керування персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбор студентів, найбільш здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм виявляється консультаційна допомога.
66. Методи професійного підбору персоналу.
Характеристика основних методів добору кадрів: метод анкетування; метод співбесіди; метод інтерв'ювання; відбіркові тести; «акваріум».
1. Метод анкетування – формування і заповнення анкети, вони як правило включають типові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Ціль – первинне знайомство і добір. Як правило, анкетування дуже рідке застосовується на гарних підприємствах. Частіше – комбіноване, зі співбесідою.
2. Співбесіда може бути дисциплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку посаду йде людині.
Кваліфікаційна – упор на професійні якості.
Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, командировочні роботи.
Часто порівнюють інтерв'ювання і співбесіда, але це різні речі.
3. Інтерв'ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній практиці співбесіда використовується частіше.
Співбесіда: план 7-и пунктів: фізичні дані; освіта і досвід інтелект;здатність до усного рахування, мовлення, фізичної праці; інтереси претендентів; диспозиція (почуття відповідальності, лідерство, товариськість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя) .
4.Добірні тести. Тут багато залежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест- стандартизоване, нетривале за часом психофізіолог. випробування, що провод-ся з метою оцінки і відбору прес-лу.
5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здійснюється у вигляді умовно-ділової гри.
67. Виробнича (професійна) адаптація новоприйнятих працівників.
трудова адаптація – це пристосування працівника до організації (взаємне пристосування працівника й організації) , ґрунтується на тому, що поступово з’являються у співробітника нові професійні, соціальні, психологічні й економічні умови праці.
Виділяється кілька аспектів адаптації (як у практиці керування персоналом, так і в теорії) :1) Психофізіологічні – коли відбувається процес пристосовності до нових психологічних і фізіологічних навантажень.2) Соціально-психологічний – пристосування до тієї організаційної культури, у яку Ви попадаєте. 3) Професійний – поступове вироблення трудових навичок. Отже, необхідні нові знання і наявність навичок співробітництва.4) Організаційний – засвоєння ролі й організаційного статусу свого робочого місця.
Звідси успіх адаптації залежить: Від особистих властивостей адаптуємого співробітника (психологічні риси, якості, вік, родинний стан) . Особливості соціально-економічного клімату. Людина скрізь шукає психологічний комфорт. Не завжди досить знань. Тому існує система наставництва, коли більш досвідчені і здатні до керування люди керують вихованням їхніх підлеглих. Особливості організації праці (модель мотивації) Престижність професії Об'єктивність ділової оцінки адаптуємого – організаційні початки, моделі мотивації, кваліфікація, здібності до входу в систему.
Також виділяють два напрямки адаптації: первинна, тобто пристосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності; вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності.
68. Соціальна адаптація новоприйнятих працівників.
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Під час цього періоду пристосування в людини через соціальну адаптацію до організації виробляється нове відношення до роботи.
Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб увести людини у своє суспільство. Формально, під час наймання на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб чекання кандидата були б реалістичні.
У ході неофіційного спілкування, нові працівники довідаються написані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на просування по службі і ріст винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, відношення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.
Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на колишній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу.
69. З якою метою, хто проводить бесіди з кандидатами на вакантні робочі місця в організації?
Співбесіда проводиться в осн. з метою ознайомлення з кандидатом, визначення придатності кандидата до посади і відповідності певним вимогам, що всуваються до роботи. Бесіди з кандидатами в більшості випадків проводять менеджери, рідше керівники підрозділів, і ще рідше топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести і керівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шукають робітника –якщо на керівну, менеджерську, то керівник проводить, а якщо на простого робітника, то цим можуть займатися або відділ кадрів або менеджер проекту, підрозділу) . Психологи стверджують, що рішення про прийняття на роботу менеджер приймає за перші 5 хв розмови. Але тут важливо пам'ятати про те, що треба намагатися уникнути помилок першого враження. Може бути й такій варіант, коли попередню співбесіду проводить керівник підрозділу (заповнення анкети, ознайомлення з наведеними даними тощо і визначення по придатність даного кандидата на посаду) , а вже фінальна відбіркова бесіда проводиться або безпосереднім керівником труд колективу, в якому працюватиме кандидат, або інспектором відділу кадрів.
У тих випадках, коли в підборі кадрів бере участь регіональна біржа праці, як попередній етап додається співбесіда на біржі.
Рішення про зарахування працівника на конкретні посади в конкретні підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення рішення про зарахування ці керівники сповіщають про це у відділ кадрів, що і здійснює процедуру зарахування. Попереднє інтерв'ю може носити колективний характер.
Проведення бесід на посаду - дуже важливий і потребуючий високої кваліфікації співробітника. У ході бесіди повинна бути отримана не тільки інформація про попередній трудовій кар'єрі претендента, але і проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна.
70. З якою метою, які документи кандидатів на вакантні робочі місця вивчає кадрова служба?
Коли кандидат приходить до відділу кадрів де йому дають для заповнення бланк анкети з типовими питаннями. Анкету заповнюють для визначення придатності кандидата на посаду, здобуття його адреси та контактного номеру, а також рівень освіти, курси, вміння та навички тощо. Також кандидат може заповнити заяву, в якій вказує свої координати та прохання прийняти його на посаду таку-то з такого-то числа. Також кандидат подає своє резюме, в якому існує більш детальна інформація про життя, освіту, досвід, навички, особисті риси характеру та хобі. Кадрова служба вивчає всі ці документи. Анкета вивчається з метою визначенні придатності кандидата на дану посаду. Багато вже можна сказати з вигляду анкети та з того, як вона була заповнена. Це відбувається ніби знайомство з кандидатом. Далі вивчаються всі наведені у анкеті (або резюме, CV) дані та перевіряються на правдивість. Кадрова служба може подзвонити попередньому роботодавцю з приводу підтвердження достовірності інформації, отримання характеристики при необхідності. Якщо працівник був звільнений з попер. місця роботи можна вияснити причини звільнення та умови. Далі вивчається трудова книжка кандидата. З неї видно які посади займав кандидат, яким був кар'єрний ріст і чи часто змінював місця роботи і т. ін. Кадрова служба також вивчає характеристики подані разом із заявою (резюме) на правдивість наведеної там інформації.
71. Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу.
Розвиток персоналу – це сукупність організаційно-економічних, соціальних та педагогічних методів, форм і заходів служби управління персоналу організації в сфері професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу включає також заходи з виробничої адаптації персоналу, оцінки кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, соціального розвитку персоналу тощо.
Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у відносинах з людьми. Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки.
Завданням розвитку персоналу є: здійснення професійного навчання робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу в організації ; організація виробничої адаптація персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління підприємства як виробничо-господарської системи; забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження у практичну нововведень, високих технологій і таким чином підвищувати гнучкість підприємства, його конкурентоспроможність на ринку; проведення ділового оцінювання персоналу підприємства, застосування результатів оцінювання під час здійснення атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації; формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва
72. Інвестування в людину та його ефективність.
Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, держави розділяються на такі групи: прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати підприємств на розвиток персоналу, витрати держави на освіту і професійне навчання тощо) ; втрачені заробітки громадян під час навчання у закладах освіти, витрати роботодавця на збереження заробітної плати працівникам протягом навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт чи національний дохід внаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання; моральні втрати працівників у результаті втрати вільного часу, перенапруги та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки і оточуючого середовища.
Віддача від інвестицій в людину виражається у вигляді прямих матеріальних зисків, непрямих матеріальних зисків і моральних зисків. До прямих матеріальних зисків відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках підприємства, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.
До непрямих матеріальних зисків відносять більшу можливість отримати подальші інвестиції у власний людський капітал з боку роботодавця. Моральні зиски включають задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, висока конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигід (грошових і моральних) більша або хоча б рівна витратам.
