За рахунок зменшення постійних (змінних) витрат при збільшенні обсягу виробництва може бути знижена внутрішня ціна, яка базується на прямих витратах. Але й в цьому випадку зберігається головний негативний наслідок, притаманний всім варіантам витратного методу внутрішнього ціноутворення – відсутність стимулів у підрозділів підприємства зменшувати цю ціну.
Використання підприємствами внутрішніх цін на базі нормативних витрат в ряді випадків перешкоджає зростанню ефективності роботи підрозділів. Так, якщо нові нормативи вводяться на підприємстві з 1 січня, то підрозділи, які впровадили раціоналізаторські пропозиції з 1 грудня попереднього року, отримують від цього вигоду лише протягом місяця. Тому підрозділи, як правило, намагаються впроваджувати новації з моменту введення підприємством нових нормативів з тим, щоб як можна довше отримувати додаткові доходи. Такий варіант формування внутрішніх цін досить часто використовується в практиці американських децентралізованих компаній.
З теоретичної точки зору оптимальним визнається варіант ціноутворення на базі граничних витрат. Особливо це відноситься до підприємств з капіталомістким виробництвом. Однак на практиці він використовуються дуже рідко.
Модифікацією витратного методу ціноутворення є внутрішні ціни з надбавкою на прибуток. В такому вигляді внутрішня ціна наближається за своєю структурою до ринкової.
19. Стратегія і тактика ціноутворення на підприємстві.
Кожне підприємство оперує своєю власною системою внутрішніх цін. Однак можна виділити два основні фактори, які впливають на вибір системи внутрішньофірмового ціноутворення: стиль управління вищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства. Стиль управління проявляється в ступені його централізації. Коли підприємство як організація має централізовану структуру і у кожного структурного підрозділу є мінімальна свобода прийняття рішень, система внутрішніх цін формується зверху. Застосування такого принципу має у всякому разі одну перевагу - відсутність багаточисленних внутрішніх переговорів та узгоджень щодо встановлення внутрішніх цін.
У випадку децентралізованої структури управління, коли кожний структурний підрозділ функціонує в умовах більшої свободи вибору, відповідно можливий вибір різних систем внутрішнього ціноутворення. Автономний структурний підрозділ, природно, прагне як найкраще захистити свої інтереси; “сильні” структурні підрозділи (наприклад, за складом кадрів) в цьому випадку знаходяться у кращому становищі, ніж “слабкі” або нові структурні підрозділи. Однак підрозділ, який виготовляє кінцеву продукцію та вимушений сплачувати високу внутрішню ціну за комплектуючі вироби, може опинитися в ситуації, коли не буде можливості реалізувати свою продукцію на ринку внаслідок її високої ціни. Як результат – прибуток, який врахований у внутрішній ціні, не буде реалізований, що призведе до збитку для підприємства взагалі.
В підприємствах, зорієнтованих на виробництво, існує тенденція до ціноутворення на основі витрат виробництва (внутрішня ціна дорівнює витратам виробництва плюс прибуток). В цьому випадку будь-яка неефективна діяльність зберігається завжди. В підприємствах, орієнтованих на ринок, внутрішня ціна напівфабрикатів та готової продукції частіше встановлюється як різниця між ринковою ціною та витратами реалізації. Саме таку систему застосовують провідні компанії світу. Будь-яка система внутрішніх цін має свої недоліки та переваги, однак підхід, заснований на ринкових цінах, уявляється найбільш ризикованим. Існує також проміжний варіант внутрішнього ціноутворення – використання договірних цін.
20. Система та зміст внутрішніх планів.
Планування як важлива функція менеджменту – це процес визначення завдань на майбутнє, умов і засобів їх виконання. Планування д-ті п-ва має два аспекти – зовнішній і внутрішній.
Перший аспект планування стосується п-ва як юр особи і суб’єкта ринку, що функціонує в певному мікро- і макросередовищі. В цьому випадку п-во розглядається як ціле і за допомогою планування програмується його поведінка на ринку, напрямки розв та їх резул.
Внутрішнє планування, хоча і органічно поєднане із зовнішнім, є більш вірогідним і в значній мірі формалізованим, оскільки стосується роботи підрозділів, які утворюють єдину вироб сист і мають між собою усталені технолог зв’язки. Внутріш планування повинно бути гнучким, придатним до операт реакції на зміни заг план показників і умов д-ті п-ваа.
Зміст внутрішніх планів залежить від вибраної схеми внутріш екон управління, передусім від ступеня екон самостійності підрозділів. Для підрозділів внутріш кооперації, особливо за умов технологічної їх спеціалізації, основними розділами плану є план виробництва і план витрат. Саме вони характеризують мету та ефективність д-ті і контролюються з боку апарату управління. Більш широкою є сфера планування предметно спеціалізов підрозділів, що виготовляють продукцію як для внутрішніх потреб, так і для поставки на ринок, мають статус центрів прибутку і суб’єктів ринку (але не є юр особ). Склад планів такий: план маркет, в-ва, кадрів і оплати праці, орган-техн розвитку, фін план. Для дільниці такий план обмежується виробн програмою і окремими елемент витрат, що обліковується на рівні цього підрозділу.
Важливою особливістю внутрішніх планів є їх орієнтація на вирішення тактичних завдань в межах короткострокового періоду (1р). Довгострокові (перспек) плани стратег розвитку розробляються і реалізуються на рівні п-ваа.
Система внутрішнього планування на п-ваі дещо умовно поділяється на два види:
техніко-економічне
оперативно-календарне.
21. Принципи і методи розробки внутрішніх планів.
Планування як процес повинно здійснюватися згідно з певними принципами:
Принцип системності, вимагає розглядати об’єкт планув як систему, що складається із структур елементів з певними взаємозв’язками і єдиним напрямком розвитку. Цей принцип передбачає координацію та інтеграцію процесів планування.
Принцип участі (партисипативності) полягає в тому, що в процес планування залучаються працівники, які згодом реалізують плани.
Принцип оптимальності означає, що весь комплекс рішень, передбачених в плані, має бути найкращим з точки зору критерію, який відобр ступінь досягнення мети п-ваа(п або СВ).
Принцип безперервності в плануванні передбачає такі вимоги до його організації: підтримка безперервної планової перспективи; взаємоув’язка планів різних часових; своєчасна розробка планів і доведення їх до виконавців.
Принцип гнучкості полягає в тому, щоб процес планув і самі плани могли операт реагувати на зовніш впливи, за необхід змін свою спрямов.
Планування здійснюється за такими методами:
Порядок розробки плану:
- Синхронне (симультаційне) плануван полягає в одночасній розробці та координації всіх етапів і розділів плану.
- Більш поширене послідовне (сукцесійне) планування - оптимізується не весь план, а часткове, але першочергове завдання. Інші аспекти і розділи плану розробляют послідовно, крок за кроком, для забезпечення розв’язання основної задачі.
Ці методи проявляються в 3 аспектах :
1)часовій координації - послідовне планування в часі маємо тоді, коли на часткові планові періоди плани розробляється окремо і послідовно, причому планові результати попередніх періодів є обов’язкові для складання планів на наступні періоди.
2) функціональній координації Функціонально-послідов метод координації розробки плану передбачає поступову ув’язку планів підрозділ. Функціонально-синхронне планування охоплює відразу всі підрозділи в межах загального плану з урахуванням їх взаємозв’язків.
3) ієрархічній координації: Ієрархічне планування здійснюється 3 методами:
- “зверху-вниз”:
- “знизу-вверх”:
- Комбінований
Обчислення план показників:
- Нормативний метод - план показники обчислюют на основі норм використання ресурсів у плановому періоді.
- Факторний метод обчислення величини план показників передбачає коригування фактичного їх рівня в базовому періоді внаслідок впливу факторів формування показників у план періоді.
- Динамічно-статистичний метод - велич план показників визначається на основі їх динаміки, що склалася у поперед періоди. Фактично досягнута величина показника у баз періоді корегується у цьому випадку на серед % її зміни за минулий період.
Узгодження ресурсів і потреб:
- балансового методу - розробляються спец таблиці-баланси, в яких співставл потреби у ресурсах і джер їх задоволення.
- матричне моделювання взаємозв’язків між вироб підрозд і окреми показниками.
Вибір варіанту плану:
- обчисл окремих варіантів і їх порівняння
- екон – математ оптимізація
Форма вираження план робіт і показників:
- таблична
- лінійно-граф
- сітьова
22. Нормативна база планування.
Планування д-ті п-ваа і його підрозділів грунтується на системі техніко-економічних норм і нормативів використання всіх мат-технічних, трудових і грошових ресурсів.
Норми – це мах допустимі величини абсолют затрат певних ресурсів на одиницю прод; Нормативи х-ть режими використ ресурсів.
Вся сукупність норм і нормативів п-ваа створює його нормативну базу
Рац орган нормат бази буд на основ принципах:
- комплексне охопл нормуванням всіх сфер д-ті п-ваа і, відповідно, всіх розділів стратегічного і поточного планів;
- методична єдність формування норм і нормативів за рівнями управл, періодам і забезпечення їх агрегування і дезагрегув;
- забезпечення обгрунтованості норм і нормативів на основі застосування належних методів їх обчислення, своєчасного поновлення і корегування;
- організація ефектив системи формування і використання норм і нормативів: оформл, зберіг, пошуку, поновлення.
Класифікація норм і нормативів:
За терміном дії:
- Стабільні норми і нормативи залишаються незмінними на протязі тривалого періоду.
- До змінних належать ті норми і нормат, які корегуються п-вом або замін новими при зміні умов внаслідок удосконал техніки, технології, орган в-ва і праці..
За ступенем агрегування нормованих ресурсів відрізняють:
- Специфіковані норми встановлюються з мах деталізацією нормованого ресурсу
- Зведені норми обчисл за груп однорід ресурсів, без конкретиз їх параметрів
За ступенем агрегування об’єктів нормування норми поділяють на:
- норми на операцію (поопераційні), деталь (подетальні), вузол чи комплект (складальну одиницю), готовий виріб.
3 основні методи розробки норм і нормативів:
Розрахунково-аналітичний метод - норми і нормативи встановлюються на основі аналізу можлив найкращого використ ресурсів з одночасними інженерн обчисленн на підставі технічної документації. Цей метод найбільш обгрунтований, але досить трудомісткий і потребує кваліфікованих нормувальників
Дослідно-аналітичний метод передбачає встановлення норм і нормативів на основі вивчення дослідн виконання нормов процесу в вироб або лаборатор умовах.
Згідно з досвідно-статистичним методом норми і нормативи встановл на підставі досвіду виконання аналогічних робіт в попередніх періодах.
Нормативна база п-ваа – це складна система, що включає десятки, а то і сотні тисяч норм і нормативів.
23.Особливості внутрішнього планування залежно від вибраної схеми економічного управління.
Зміст внутрішніх планів залежить від вибраної схеми внутрішнього економічного управління, передусім від ступеня економічної самостійності підрозділів. Для підрозділів внутрішньої кооперації, особливо за умов технологічної їх спеціалізації, основними розділами плану є план виробництва і план витрат. Саме вони характеризують мету та ефективність діяльності і контролюються з боку апарату управління. Плани ресурсного забезпечення і розвитку для таких підрозділів взагалі-то самостійного значення не мають, оскільки кадрова, постачальницька, науково-технічна та інвестиційна політика за цих умов жорстко централізована і має перспективну спрямованість. Більш широкою є сфера планування предметно спеціалізованих підрозділів, що виготовляють продукцію як для внутрішніх потреб, так і для поставки на ринок, мають статус центрів прибутку і суб’єктів ринку (але не є юридичними особами). Важливою особливістю внутрішніх планів є їх орієнтація на вирішення тактичних завдань в межах короткострокового періоду (року). Довгострокові (перспективні) плани стратегічного розвитку розробляються і реалізуються на рівні підприємства. Але треба мати на увазі, що таке розмежування горизонту планування не є абсолютним і суттєво залежить від економічного статусу структурних одиниць підприємства і розділів плану.
Для внутрішньокоопераційних підрозділів, діяльність яких не виходить за межі підприємства, основний акцент робиться на поточні плани виробництва і витрат. Що стосується кадрів і організаційно-технічного розвитку, то ці напрямки за своєю суттю потребують стратегічних рішень і плануються на рівні підприємства з адресним розподілом заходів по його структурних одиницях. Отже, в комплексних планах технологічно спеціалізованих підрозділів ці розділи мають в певній мірі інформативний характер і не є підставою для оцінки їх роботи.
Підрозділи, що самостійно виступають на ринку і мають більш розвинену структуру плану, розробляють власну маркетингову стратегію і можуть в тій чи іншій мірі впливати на розподіл фінансових ресурсів, звичайно, не можуть обмежуватись поточними планами роботи. Вони розробляють систему планів, близьку до планів самостійних підприємств.
24. Сутність, переваги і недоліки синхронного (симультаційного) і послідовного (сукцесійного) планування.
Серед методів планування в першу чергу слід виділити методи синхронної та послідовної розробки планів. Синхронне (симультаційне) планування полягає в одночасній розробці та координації всіх етапів і розділів плану, чим забезпечується його оптимальність і досягнення максимального ефекту. Справа в тому, що планові рішення мають складні зв’язки і взаємовплив, тому доцільно опрацьовувати їх паралельно. Наприклад, при визначенні оптимальної виробничої програми вважається, що метод виробництва вже вибрано і він є найкращим за даних умов. Але, як відомо, оптимальний метод виробництва залежить в свою чергу від обсягу виготовлення продукції. Після визначення кількості продукції у виробничій програмі виникає питання, якими партіями її виготовляти і в якій послідовності з огляду на затрати часу і ресурсів. В той же час ці показники слід знати для визначення оптимальної виробничої програми, що забезпечує максимальний прибуток. Всі ці залежності треба б враховувати при складанні плану, щоб досягти оптимального виробництва. Така одночасна планова координація всіх аспектів діяльності досягається саме так званим синхронним плануванням.
Синхронне планування досить трудомістке, бо потребує ряду ітеративних прорахунків, і на практиці застосовується не часто. Більш поширене послідовне (сукцесійне) планування. Сутність його в тому, що оптимізується не весь план, а часткове, але першочергове завдання. Інші аспекти і розділи плану розробляються послідовно, крок за кроком, для забезпечення розв’язання основної задачі. Наприклад, щоб утриматися на ринку для підприємства першочерговою проблемою є обсяг продажу (збуту) продукції. Наступний крок (розділ) – план виробництва, далі ресурсне забезпечення, план витрат (прибутку) і т.д. Таке планування здійснюється логічно крок за кроком, тобто послідовно, без врахування зворотного впливу наступних рішень на попередні.
25. Методи ієрархічного планування, їх переваги, недоліки та сфера застосування.
Ієрархічне планування здійснюється трьома методами: “зверху-вниз” (top-down), “знизу-вверх” (bottom-up) і комбіновано (top-down -- bottom-up). Ці три методи передбачають послідовне погодження загального плану підприємства і планів його підрозділів різного ієрархічного рівня управління. За методу “зверху-вниз” розробка планів підрозділів нижчого рівня здійснюється виходячи із планів підрозділів вищого рівня. Тут основою для планів підрозділів є загальний план підприємства. Метод “знизу-вверх” послідовно інтегрує плани підрозділів нижчого рівня в плани підрозділів вищого рівня і остаточно – в загальний план підприємства. Комбінований метод, який ще називають зустрічним плануванням, передбачає передачу зверху вниз планових орієнтирів (рамочний план), виходячи із стратегічних завдань підприємства на плановий період, на основі яких розробляються плани підрозділів у зворотному порядку. На завершальному етапі оформляється загальний план підприємства
Кожний з названих методів має свої позитивні й негативні сторони і, відповідно, сферу застосування. Метод “зверху-вниз” дозволяє досить чітко координувати і збалансовувати розробку планів підрозділів у вертикальному і горизонтальному аспектах з орієнтацією на загальну мету і стратегію підприємства. Але в цьому випадку не в повній мірі можуть враховуватись реальні умови діяльності підрозділів, слабо залучаються працівники підрозділів до розробки планів, понижена їх мотивація в реалізації резервів ефективності та передачі об’єктивної інформації. Цей метод в найбільшій мірі відповідає умовам технологічної виробничої структури підприємства з підрозділами внутрішньої кооперації, особливо на невеликих підприємствах.
Метод “знизу-вверх” позбавлений недоліків централізованого планування. У розробці планів активну участь беруть всі підрозділи, в планах в більшій мірі враховуються можливості підрозділів, вони точніші, вищі мотиви до їх реалізації. Проте такий порядок розробки планів ускладнює їх вертикальну і горизонтальну координацію, поєднання частинних устремлінь підрозділів з загальною метою підприємства. Оптимальна сфера застосування цього методу – підприємства з предметно спеціалізованими підрозділами, що виробляють продукцію на ринок (центри прибутку).
У комбінованому методі стараються поєднати (комбінувати) позитивні сторони централізованого і децентралізованого планування та уникнути недоліків цих методів. Комбіноване планування може мати ряд варіантів залежно від рівня повноважень підрозділів. Але початковим етапом завжди є рамочний план підприємства з визначенням орієнтовних завдань на плановий період. Процес планування вважається закінченим, коли на основі інтегруючих планів підрозділів (знизу вверх) сформовано деталізований план підприємства, який відповідає встановленим вимогам. В іншому випадку цикл планування повторюється. Комбіноване планування має переваги централізованого і децентралізованого методів, але організаційно є досить складне. Складений таким чином план підприємства не завжди в повній мірі відповідає меті, поставленій вищим керівництвом. Сфера застосування може бути досить широкою залежно від рівня організації планової роботи.
26. Організація нормативного господарства підприємства та його функціонування.
Планування діяльності підприємства і його підрозділів грунтується на системі техніко-економічних норм і нормативів використання всіх матеріально-технічних, трудових і грошових ресурсів.Вся сукупність норм і нормативів підприємства створює його нормативну базу – надзвичайно важливу частину інформаційної системи управління. Норми і нормативи визначають ступінь використання ресурсів підприємства і, таким чином, від їх рівня істотно залежить наукова обгрунтованість розроблюваних планів. З прискоренням науково-технічного процесу ускладнюється нормування і одночасно зростає його роль в обгрунтованості та збалансованості планів. Підвищення динамічності виробництва відповідно впливає на динамічність всієї нормативної інформації, ускладнює її організацію.
Раціональна організація нормативної бази підприємства будується на таких основних принципах:
комплексне охоплення нормуванням всіх сфер діяльності підприємства і, відповідно, всіх розділів стратегічного і поточного планів;
