Зосередження значної частини міжнародного товарообміну в ТНК і здійснення його у формах і методах, властивих їхній економічній природі, визначають багато в чому характер міжнародних економічних зв'язків за сучасних умов. Транснаціоналізація виробництва і капіталу стала не тільки безпосередньою умовою функціонування і розвитку ТНК, але і чинником, що визначає відомою мірою темпи і пропорції розвитку всієї світової системи господарства. Зі зростанням ролі зовнішньоекономічної сфери в діяльності ТНК вона стає все більш діючим чинником їхнього економічного зростання.
Найважливіші зміни в сутності міжнародної діяльності ТНК виявляють себе, насамперед, у тому, що поряд із торгівлею в її традиційному вигляді все більшого значення набувають нові форми обміну, такі як виробниче співробітництво, обмін науково-технічними знаннями і досвідом, іншими послугами.
Розвиваючись з кінця 60-х років XX ст., виробниче співробітництво і тісно пов'язана з ним торгівля науково-технічними знаннями перетворились на найбільш інтенсивно зростаючі сфери міжнародних економічних зв'язків між країнами й обумовили істотні зміни в структурі цих зв'язків. Міжнародний торговий патент, пов'язаний із реалізацією поставок у рамках виробничого кооперування перебуває у тісному зв'язку з виробничими потребами зацікавлених компаній.
Істотні зміни, що відбулися в міжнародному товарообігу, все частіше стають результатом розвитку міжнародних зв'язків ТНК, що укладаються на основі економічного і науково-технічного співробітництва між ними безпосередньо в матеріальному виробництві. Наслідком цього стало значне ускладнення продукції, що надходить у міжнародний товарообіг (унікальне і комплектне устаткування); часта зміна і відновлення продукції; швидке розширення її асортименту; зростання кількості взаємозамінних продуктів, вироблених різними технологічними способами; підвищення ступеня обробки сировини і матеріалів; розширення поставок проміжної продукції - компонентів, частин і деталей. У зв'язку з цим зросли кількість, складність, частота і різноманітність комерційних операцій на світовому ринку, що робить їх різнобічними і багатогранними.
Зміни, які додали якісно нового характеру формам і методам міжнародної діяльності, що застосовуються ТНК, багато в чому залежать від характеру діяльності ТНК і видів продуктів, що випускаються, від ступеня диверсифікації і структури виробництва, масштабів і характеру діяльності закордонних дочірніх компаній, специфіки ринків країн-імпортерів і багатьох інших чинників.
Характер міжнародної діяльності ТНК накладає істотний відбиток на розвиток міжнародного товарообміну, оскільки ТНК контролюють більше половини світової торгівлі і перетворили понад третину міжнародного товарообміну на внутрішньокорпоративні поставки неторгового характеру. Це означає, що ТНК одержали можливість здійснювати регулюючий вплив на міжнародну торгівлю в цілому, переносячи на неї застосовувані ними форми і методи. Оскільки внутрішньокорпоратив-ний обіг ТНК носить, певною мірою, планомірний характер, ця планомірність певним чином впливає на розвиток міжнародних економічних зв'язків, сприяючи посиленню їхньої збалансованості.
Відносини між найбільшими фірмами на світовому ринку стрімко переміщуються у сферу регулювання номенклатури, масштабів їхньої виробничої діяльності і ступеня участі в міжнародному поділі праці. Зміна форм і методів здійснення діяльності ТНК на світовому ринку відбиває пошук ними шляхів вирішення економічних проблем за умов посиленої конкурентної боротьби.
Взагалі, застосовувані БНК форми і методи міжнародних економічних зв'язків сприяли перетворенню їх у ТНК. Зростання потужності ТНК і їхньої панівної ролі на світовому ринку було визначено розвитком організаційних форм і методів їхньої міжнародної діяльності. Це свідчить про те, що розвиток форм і методів міжнародної діяльності ТНК є діалектичним процесом, що веде до виникнення в них якісно нових рис і водночас потребує подальшої зміни форми методів з метою пристосування до умов і потреб світового ринку.
Нові явища в організаційних формах управління міжнародною діяльністю ТНК випливають, насамперед, з проведеної ними політики переорієнтації від експорту товарів з країни базування материнської компанії до здійснення виробничої діяльності на підконтрольних закордонних виробничих підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках. Це продиктовано прагненням ТНК використовувати відносний надлишок капіталу для збільшення норми прибутку, одержуваної в країнах з більш низькою заробітною платою, меншими податками, витратами на сировину, транспортування та ін.
Однією з найважливіших умов зростання закордонної виробничої діяльності є тенденція до транснаціоналізації господарського життя, що за умов науково-технічної революції обумовила зростаючу потребу у спеціалізації і кооперуванні виробництва. ТНК стали все ширше використовувати спеціалізацію і кооперування виробництва як важливу форму, що забезпечує підвищення прибутковості виробництва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями, підвищення їхньої конкурентоздатності в результаті впровадження на їхніх підприємствах передових науково-технічних досягнень, отриманих в материнській компанії. Важливим стимулом до розширення закордонної виробничої діяльності ТНК було також зростання об'єктивної потреби величезного за масштабами виробництва на значних ринках збуту. Така потреба посилювала їхнє прагнення до зовнішньоекономічної експансії, бажання обминути митні й інші бар'єри і розширити свої позиції на ринках інших країн шляхом наближення до безпосереднього споживача з метою більш повного врахування його вимог і попиту. Це викликало необхідність виникнення і розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК. Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії. Проведені численні дослідження дозволили виявити характеристики більш і менш спроможних менеджерів до міжнародного бізнесу. Результати цих досліджень подано в табл. 9.
Як видно з таблиці, вимоги до більш спроможних менеджерів у міжнародному бізнесі істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є використання фактів та інформації. У міжнародному бізнесі надійнішими є почуття і враження. Справа в тому, що факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менш переконлива, ніж враження та інтуїція, засновані не тільки на документованій інформації (факти), але й на невловимих процесах, які важко довести фактами. Дуже важливим є питання адаптації до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбувається?). Виявляючи причину, ми неминуче нав'язуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилка. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури, до яких треба пристосовуватися.
7.2. ОСОБЛИВОСТІ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ І ПЛАНУВАННЯ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ
Функції управлінської діяльності в міжнародних корпораціях наведено в табл. 10.
Як видно з таблиці, функції менеджменту в міжнародних компаніях мають істотні відмінності у зв'язку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, розробляючи плани, потрібно збирати інформацію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що використовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів та інших форм звітності. Розглянемо ці особливості функцій управління в транснаціональних корпораціях більш детально.
7.2.1. ПЛАНУВАННЯ В ТНК
Спочатку розробляються довгострокові стратегічні цілі, що на довгий час згуртовують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи настільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх у ході справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводиться аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середовища, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.
Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто виконувати до остаточного вибору альтернатив. Наприклад, місцеві чинники маркетингу дозволяють вибрати стратегію стосовно асортименту продукції. Можна встановити пріоритети таким чином, що програми реалізації тих чи інших альтернатив легко буде доповнити або скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти для досягнення намічених цілей, коли змінюється доступність ресурсів або умови діяльності. Компанія може, наприклад, вибрати варіант переказу дивідендів з однієї із своїх філій у головну організацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівникам необхідно також передбачити, що робити з прибутками, якщо буде введено валютний контроль.
Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виробленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних заходів для досягнення своїх цілей. Розглянемо досвід планування в компанії "Мацусіта". Система планування в компанії "Мацусіта" проста, але багатогранна. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгостроковий п'ятилітній, що оновлюється залежно від того, як нова технологія та економічна ситуація змінюють майбутнє відділення; середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострокової стратегії розширення виробничих потужностей і виробництва нових виробів. Обидва плани не розглядаються старанно вищою адміністрацією компанії, хоча їм приділяється пильна увага з боку керівництва продуктових груп, в які входять ті або інші відділення; третій план є виробничою програмою на майбутній піврічний робочий період. Він направляється керуючими відділеннями на розгляд вищому керівництву. У плані викладені щомісячні перспективні оцінки випуску продукції, збуту, прибутків, матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, потреби в кадрах, планового завдання щодо управління якістю і капіталовкладенням. Коли виникає відхилення від плану, спеціальна група, сформована з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.
Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план для усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:
- виробничий план;
- план продажу;
- плановий кошторис прибутків і збитків;
- план інвестицій;
- плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);
- плановий баланс;
- баланс оборотного капіталу.
"Технологія" планування показана на рис. 21 і містить у собі декілька послідовних кроків.
Основні положення затвердженого плану філії передаються президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також "документом із королівською печаткою" (рис. 22).
Церемонія цієї передачі - виключно японська особливість, тому що "документ із королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого.
"Документ із королівською печаткою" містить тільки основні положення плану філії: обсяг торгового обігу, плановий прибуток і капітал філії. Відсоток виплат центральному офісу корпорації визначається як фіксований відсоток від обсягу продажу філії - в розмірі 3 % (загальний для усіх філій).
Кожний керуючий філією відповідає за досягнення, зафіксовані у "документі з королівською печаткою". Вибір методів, що використовуються для виконання цієї угоди, дається керуючим філією. Наведена процедура планування характерна для системи управління фірмою "Мацусіта".
7.3. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ У ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОМПАНІЯХ
Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні варто приймати рішення з таких різноманітних питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. У цьому розділі останній випадок не розглядається, а викладений матеріал присвячений взаємозв'язку операцій на рівні країн з іншими частинами БНК, наприклад штаб-квартирою, регіональними бюро або іншими філіями. Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях - централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування.
Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.
Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:
- маркетингова міжнародна політика;
- фінанси;
- використання потенціалу експатріантів;
- використання виробничих потужностей.
Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.
7.4. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ І КУЛЬТУРА ЇХ ДІЯЛЬНОСТІ
З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структура, яка виступає результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі.
Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною завдяки унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більше ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпорації.
Всі різновиди закордонної діяльності можуть бути зібрані воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу або підрозділу) або ж згруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіонами аналогічно структурі компанії в країні базування. На рис. 23 (А-Д) у спрощеній формі проілюстровано підходи інтеграцій закордонних операцій в регіональні групи; практично кожна компанія використовує якийсь із цих підходів.
Міжнародний відділ. Організаційне виділення міжнародних операцій дозволяє працівникам зі спеціальною підготовкою займатися такими різними питаннями, як оформлення експортної документації, укладання валютних угод, встановлення відносин з урядами закордонних країн. Об'єднавши всі закордонні операції, відповідний відділ може набути достатньої "критичної маси", щоб стати в організації дуже впливовою силою.
Якщо закордонна діяльність розподілена між звичайними виробничими або функціональними підрозділами, вона може бути настільки незначною, порівняно з бізнесом у власній країні, що компанія майже не цікавиться її розвитком, її виділення призведе до встановлення визначених взаємовідносин між міжнародним відділом і внутрішніми відділами, що займаються виробництвом продукції, кадрами, технологією та іншими питаннями. Оскільки працю менеджерів внутрішніх відділів оцінюють за результатами роботи всередині країни, ці люди можуть не допускати міжнародний відділ до своїх кращих ресурсів, використовуючи їх для поліпшення власних показників роботи.
Рис. 23 А ілюструє випадок виділення закордонних операцій у самостійний підрозділ, так, наприклад, діє фірма "Кемпбелл суп". Хоча подібна структура не дуже популярна в європейських БНК, їй, очевидно, віддають перевагу БНК, що базуються в США. Одна з причин такої розбіжності в поглядах полягає в тому, що американські компанії, як правило, сильніше залежать від внутрішнього ринку, ніж європейські; з цієї причини саме знаходження "критичної маси" дозволяє їхнім міжнародним відділам набрати силу.
Підрозділ, утворений за ознакою виду продукції. На рис. 23 (Б, В, Г) показано варіанти скоріше інтеграції, а не виділення міжнародних операцій. Продуктова організаційна структура (Б) популярна в компаніях, що працюють із диверсифікованими (насамперед шляхом придбання інших фірм) групами продукції, як, наприклад, у "Моторолі". Найчастіше продуктові групи навіть у виробництві всередині країни бувають цілком незалежними одна від одної. Зазначимо, що при цьому різні філії в одній і тій самій іноземній державі звітують перед керівництвом різних продуктових відділів у штаб-квартирі.
Підрозділ, утворений за регіональною ознакою. Організаційна структура, побудована за географічною ознакою (рис. 23 В), популярна, насамперед, у компаній з дуже розвинутими міжнародними операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни або регіону. Встановлено, що така структура частіше трапляється серед європейських БНК типу "Нестле", ніж серед американських, оскільки для останніх внутрішній ринок має величезне значення. Пригадаємо, що "Нестле" може використовувати таку організаційну структуру, тому що в операціях жодний регіон не має переваг.
Функціональна організаційна структура. Функціональна структура (рис. 23 Г) застосовується, насамперед, компаніями, що займаються видобутком корисних копалин (наприклад, нафти або бокситів), оскільки їхня продукція найвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва і маркетингу в країнах практично однакові. Таку структуру використовує, наприклад, нафтова корпорація "Екссон".
Матрична структура. Через проблеми, притаманні інтеграції чи виділенню закордонних операцій у формі самостійного підрозділу, деякі фірми, наприклад "Доу кемікл", вибирають матричну організаційну структуру (рис. 23 Д). В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою (продуктовою, функціональною або регіональною). Теоретично, оскільки кожна група поділяє відповідальність за міжнародну діяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, які належать до продукції саме їхнього профілю. Ці ж керуючі продуктовими групами прагнуть, щоб регіональні керуючі приділяли належну увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, які перебувають в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі.
Матрична форма організаційної структури дає змогу в процесі прийняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, однак вона не позбавлена недоліків. Одна з проблем полягає в тому, що група і коаліції з неминучістю вступають у боротьбу за дефіцитні ресурси, і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди, необхідно приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси на рівні, вищому за груповий. Такі чинники, як, наприклад, особлива довіра начальства до конкретного керівника або групи, можуть обумовлювати переважання рішень на їхню користь. Спостерігаючи за цим, інші співробітники можуть приходили до висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групи або близькістю до конкретного керівника, через що керівники починають витрачати свою енергію на зусилля, що сприяють, як їм здається, посиленню їхнього авторитету, але зрештою розбіжності у відносній силі підрозділів тільки збільшуються. В результаті у процесі прийняття корпоративних рішень можуть бути зовсім не подані саме ті сфери діяльності, які могли б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір. Таким чином, переваги матричної структури будуть нейтралізовані недружніми міжособистісними стосунками. Окремі методи дозволяють частково розв'язати описану проблему, наприклад, регулярний перерозподіл працівників між групами і розробка додаткових систем звітності й контролю, що відображають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і регіональної) на глобальному рівні. Проте застосування таких методів супроводжується додатковими витратами.
Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поділяють усі її працівники. Такі цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності й переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але й утворює групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, - компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому організація постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.
Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій може вказувати з достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає необхідним. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів підбору і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.
Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філософської точки зору, найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.
Одна з прикрих помилок - думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами, ставленням до правових норм, способом прийняття рішень, часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці відмінності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. У багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. У результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можуть виявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.
Хоча культурні бар'єри створюють значні труднощі для спілкування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ із людьми, що належать до іншої культури, - попереднє вивчення цієї культури. Дізнайтеся все, що можна, про історію цієї культури, її релігію, політику і звичаї - особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі? Взагалі, досвідчені бізнесмени, що займаються міжнародним бізнесом, радять використовувати такий підхід для забезпечення міжнаціональної взаємодії.
