- планування й організація експортно-імпортних операцій;
- маркетингова діяльність;
- участь у виставках, ярмарках, презентаціях;
- підготовка і укладання зовнішньоторговельних контрактів;
- прийом іноземних партнерів і відрядження власних спеціалістів за кордон і т.д.
Функціональні обов'язки спеціалістів цих служб наводяться в спеціальній літературі [1].
2.5. ЗДІЙСНЕННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЧЕРЕЗ ПОСЕРЕДНИКІВ
Дуже велика кількість угод у міжнародній торгівлі здійснюється за допомогою посередників.
Під торгово-посередницькими операціями розуміються операції, пов'язані з купівлею-продажем товарів, які виконуються за дорученням виробників і споживачів незалежним торговим посередником, на основі угоди чи окремого доручення, що укладається між ними.
Торгове посередництво в економічному значенні - досить широке поняття і містить у собі значне коло послуг, зокрема з пошуку закордонного контрагента, підготовки і укладання угоди, кредитування сторін і надання гарантій, оплати товару покупцем, проведення транспортно-експедиторських операцій і страхування товарів при транспортуванні, виконання митних формальностей, проведення рекламних і інших заходів щодо просування товарів на закордонні ринки, здійснення технічного обслуговування і проведення інших операцій.
Залучення торгового посередника дає змогу:
- збільшити прибуток за рахунок підвищення оперативності збуту товарів і прискорення обігу капіталу;
- збільшити прибуток за рахунок зменшення термінів зберігання і передпродажного сервісу;
- збільшити прибуток за рахунок зниження витрат обігу на одиницю продукції;
- збільшити прибуток за рахунок продажу товару на іноземному ринку безпосередньо в моменти покращання кон'юнктури за більш високими цінами, оскільки посередники, існуючи поряд з кінцевими споживачами, одразу реагують на будь-які зміни попиту.
Посередницькі операції регулюються нормами трудового і цивільного права.
2.6. КОНТРАКТНІ ФОРМИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Останніми роками з'явилися нові види зовнішньоекономічної діяльності, пов'язані з управлінням, будівництвом та ін. Розглянемо в цьому зв'язку найбільш поширені види контрактів.
1. Контракти на управління. Один із найважливіших активів фірми - це талановиті менеджери. Незважаючи на значні капіталовкладення і прогресивні технології, багато державних підприємств у слаборозвине-них країнах відчувають труднощі через недостатню підготовку керівників. Передача досвіду і навчання мистецтву управління на міжнародному рівні залежить, насамперед, від іноземних інвестицій, що забезпечують розподіл менеджерів і спеціалістів в інші країни. Контракти на управління (management contracts) є засобом, за допомогою якого фірми можуть направити частину свого управлінського персоналу, надаючи підтримку фірмі в іншій країні, чи виконувати спеціалізовані управлінські функції протягом визначеного періоду за встановлену плату.
Контракти на управління укладаються за умови виникнення ситуацій трьох типів. У ситуації першого типу іноземні інвестиції експропрійовані країною-реципієнтом, а колишньому власнику пропонують продовжити управління підприємством, поки навчаються місцеві менеджери. У цьому випадку організаційна структура управління може залишитися, в основному, старою, але зміниться склад правління фірми. Деякі вигоди від підписання управлінських контрактів у подібних ситуаціях можуть бути такими:
- спрощення виводу ресурсів із країни в доповнення до умов, узгоджених у ході переговорів про експропріацію;
- завоювання прихильності місцевої влади, що уможливлює проведення ділових операцій у країні;
- забезпечення постійного доступу до сировинних або інших ресурсів країни.
До ситуації другого типу належать контракти на управління новим комерційним проектом; у цьому випадку фірма, що приєднується, може продати підприємству значну кількість свого устаткування.
В ситуаціях третього типу іноземній фірмі пропонують узяти на себе управління з метою підвищення ефективності функціонування підприємства. З боку країни-реципієнта контракти на управління усувають потребу в прямих інвестиціях як у засобі, обов'язковому для одержання управлінської допомоги. З погляду фірми, що надає управлінські'послуги, контракти допомагають уникнути ризику втрати капіталу, коли прибуток на інвестиції занадто низький, а капітальні витрати непомірне великі. Контракт на управління може служити також засобом придбання іноземного досвіду постачальником, завдяки чому зростає потенціал інтернаціоналізації його діяльності.
Контракти на управління несуть у собі зародки майбутніх проблем, наприклад навчання конкурентів. Крім того, якщо фірма змінює свою політику, неефективно працює в початковий період або не може швидко навчити місцевих менеджерів, відносини замовника і фірми різко погіршуються. Хоча підрядник відповідає за управління, але інколи він не має можливості контролювати працівників, особливо на державних підприємствах. Контракти на управління, як правило, укладаються на термін від трьох до п'яти років із фіксованою оплатою або оплатою, що залежить від обсягу виробництва, а не від прибутку.
2. Контракти "під ключ". Проекти "під ключ" (turnkey projects) передбачають укладання контракту на будівництво підприємств, що передаються за встановлену плату власнику, коли вони повністю готові до експлуатації. Фірми, що реалізують проекти "під ключ", часто є виробниками промислового устаткування; вони поставляють частину устаткування згідно з проектом. Особливо часто такими проектами займаються будівельні фірми. Іноді в такій ролі виступають консалтингові фірми або виробники устаткування, якщо вони не знаходять у країні іншого відповідного об'єкта для інвестицій.
В ролі замовника часто виступає державна установа, що вирішила випускати певний вид продукції на місці під своїм заступництвом. Як і у випадку управлінського контракту, фірма, що будує об'єкт "під ключ", може створити власними руками майбутнього конкурента. Проте багато фірм готові проектувати і будувати об'єкти в інших країнах, особливо, коли існують обмеження на іноземну власність. За останні роки майже всі значні проекти такого типу були здійснені в країнах-експортерах нафти, які прискореними темпами розвивають інфраструктуру і промисловість. Звичайно, не кожен проект "під ключ" пов'язаний із появою нових конкурентів (будівництво аеропортів і морських портів, наприклад, ніяк не пов'язано з конкуренцією).
Сумарний обсяг таких контрактів - один із показників, що змушує відокремити дану форму діяльності від інших операцій міжнародного бізнесу. Багато контрактів укладаються на сотні мільйонів доларів, часто зустрічаються контракти, які коштують замовнику декілька мільярдів доларів; це означає, що відповідний ринок поділений між нечисленними потужними фірмами.
Найважливішими умовами контракту "під ключ" є такі:
- ціна контракту;
- фінансування експорту;
- якість технології і управління;
- досвід і репутація фірми.
Платежі по проектах "під ключ" здійснюються поетапно, в міру виконання запланованих робіт. Початковий платіж звичайно складає 10-25 % вартості контракту, 50-65 % виплачується в ході виконання запланованих за проектом робіт, решта - коли підприємство фактично вже працює відповідно до умов контракту.
3. Колективні контракти. Компанії, що раніше прагнули до вертикальної інтеграції через прямі інвестиції у видобуток корисних копалин в інших країнах, тепер усе частіше наштовхуються на зростаюче бажання місцевих власників одержати в повну власність усі ступені процесу видобутку. Оскільки місцевим власникам найчастіше необхідні ресурси, якими розпоряджаються іноземні фірми, вони можуть пропонувати контракти на продаж сировини за активи іноземних фірм.
Одним із найбільших секторів ринку колективних контрактів, що бурхливо розвиваються, стали проекти, які є надто великими для однієї компанії. Ця ситуація значною мірою проявилася при розробці нових літаків. З самого початку проекту декілька компаній різних країн погодилися розділити між собою високі витрати і рівень ризику, пов'язані з розробкою ряду компонентів, необхідних для кінцевого виробу; потім провідна (головна) компанія стала купувати компоненти у фірм, кожна з яких виконувала визначену частину розробок.
2.7. ЛІЦЕНЗУВАННЯ І ФРАНЧАЙЗИНГ
В умовах прискореного розширення міжнародного ринку послуг, пов'язаних з інтелектуальною власністю, росте значення таких форм міжнародного бізнесу, як ліцензування і франчайзинг.
При підписанні ліцензійної угоди (licensing agreement) фірма (ліцен-зіар) надає права на нематеріальну власність іншій фірмі (ліцензіату) на визначений період, а ліцензіат звичайно виплачує за це роялті ліцен-зіару. Як правило, виділяється п'ять категорій нематеріальних активів:
1) патенти, винаходи, формули, процеси, конструкції, схеми;
2) авторські права, літературні, музичні або живописні композиції;
3) торгові марки, фірмові назви, фабричні марки;
4) франшизи, ліцензії, контракти;
5) методи, програми, процедури, системи і т.ін.
Як правило, ліцензіар зобов'язаний надавати технічну інформацію і допомогу, а ліцензіат - ефективно використовувати одержані права і сплачувати ліцензіару визначену суму.
Досить складним є визначення умов і розмірів виплат за ліцензійними угодами. При цьому враховуються дві групи чинників.
1. Чинники, специфічні для угод:
- ринкові обмеження (включаючи експортні);
- ексклюзивність ліцензії;
- обмеження за обсягом виробництва;
- вимоги до якості продукції;
- умови повернення субсидій;
- термін дії угоди;
- новизна технології;
- термін дії патенту;
- інші обмеження на використання технології..
Ці чинники лежать в основі ціни, яку встановлює ліцензіар.
2. Чинники, специфічні для даного ринку:
- державні правила ліцензування (стосуються ліцензіара і ліцензіата);
- рівень конкуренції на ринку, шо цікавить ліцензіата;
- рівень конкуренції серед постачальників подібних технологій;
- політичний і діловий ризик у країні ліцензіата;
- нормативи, що встановляються до готової продукції і відповідної галузі;
- готовність країни-ліцензіата до використання технологій.
Ці чинники лежать в основі запропонованої ліцензіатом ціни.
Варто враховувати ще одну важливу проблему ліцензування - конфіденційність. Цінність багатьох технологій знижується, якщо вони стають широко відомими і доступними. За традицією, умова збереження в таємниці ліцензіатом конфіденційної інформації включається в ліцензійну угоду. Крім того, деякі ліцензіари залишають за собою право власності на виробництво окремих компонентів, щоб ліцензіат не одержав повного уявлення про технологію або можливість випускати точну копію виробу.
Практика укладання ліцензійних угод характеризується тим, що сторони встановлюють додаткові зобов'язання щодо маркетингової активності. Прикладами таких умов є обмін інформацією з питань збуту, отримання консультацій з питань збуту, навчання персоналу. Крім того, ліцензійне виробництво може мати своїм цільовим призначенням обробку зарубіжного ринку, що передбачається контрактом. В цьому випадку ліцензіар потребує вичерпної інформації про активність ліцензіата з виробництва та збуту продукції.
Серед переваг, які можна втримати від ліцензійного виробництва, в економічній науці виділяють такі:
- розширення кола покупців, присутність на ринку і встановлення контактів за рахунок партнера;
- доброзичливе ставлення багатьох зарубіжних урядів (якщо порівнювати із системами участі в капіталі), тобто переборення комплексу іноземного засилля, який притаманний певною мірою частині населення і урядових кіл;
- скорочення транспортних витрат, подолання тарифних і нета-рифних перепон;
- полегшення просування товару на нові ринки;
- зменшення або уникнення ризику експропріації та націоналізації;
- наявність шансів виходу на ринки країн, з якими існують несприятливі політичні відносини, а також на ті сегменти ринків, які контролюються державою;
- забезпечення умов для отримання відносно гарантованих доходів при малих ризиках;
- створення передумов економічної обробки невеликих областей ринку;
- використання знань про ринок, які має ліцензіат;
- підвищення рівня окупності засобів, витрачених на науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (НДПКР).
Серед негативних моментів збитків ліцензійного виробництва назвемо:
- створення потенційного конкурента, якщо розглядати з точки зору тривалої перспективи;
- шлях для подальшого власного ангажементу ліцензіара може бути ускладненим або обмеженим умовами, визначеними в договорі під тиском ліцензіата;
- поява нових проблем контрольного характеру у сфері виробництва і збуту;
- виникнення координаційних проблем у випадку включення ліцензіата у власну міжнародну стратегію;
- проблеми комерційної таємниці, особливо небезпека технологічної дифузії.
Франчайзинг - це спосіб діяльності, при якому франшизер (продавець) передає франшиз (покупцю) право на використання своєї торгової марки, яка важлива для бізнесу покупця і за допомогою якої продавець надає постійну допомогу покупцю в його бізнесі, що виходить за рамки формальних відносин між ними. У багатьох випадках франшизер бере на себе і функцію постачання.
Історія франчайзингу започаткована в XIX ст. і часто асоціюється з США, де 1/3 обігу роздрібної торгівлі - це франчайзинг.
Найбільш поширений засіб (майже 60 % випадків) проникнення франшизера в іншу країну полягає у виборі головної франшизи і передачі цій організації (зазвичай місцевій) прав у країні або регіоні. Потім основний покупець відкриває власну торгівлю або торгівлю через субфраншиз. Роялті субфраншизам виплачує головна франшиза, що потім перераховує встановлену процентну частку франшизеру. Наприклад, "Мак-Дональдс", підприємства, що процвітають у багатьох країнах, функціонують саме за такою схемою.
Яким чином будуються франчайзингові відносини з фірмою "Мак-Дональдс"?
1. Що одержує мала фірма (франчайзі) при укладанні франчайзингового контракту з фірмою "Мак-Дональдс "?
Отримавши ліцензію на відкриття ресторану "Мак-Дональдс", мала фірма має право на такі види допомоги і послуг з боку головної фірми:
а) вибір місця розташування ресторану за допомогою науково обгрунтованих методів (методи пропонуються безкоштовно);
б) контроль за будівництвом приміщення ресторану будівельним відділом фірми "Мак-Дональдс" (за рахунок фірми "Мак-Дональдс");
в) 20-денний курс в "Університеті Гамбургер" фірми "Мак-Дональдс" поблизу Чикаго або в інших країнах, де є навчальні центри цього навчального закладу. Такий курс дає можливість одержати кваліфіковані знання з основних питань бізнесу "Мак-Дональдс" (менеджмент, екаунтинг, виробництво і т.д.). Крім того, періодично проводяться регіональні семінари для функціонуючих ресторанів, організуються виставки і випуски навчальних матеріалів та інструкцій (за рахунок фірми "Мак-Дональдс");
г) сприяння в пошуках кваліфікованих постачальників, а також одержання сировини за пільговими цінами;
д) регулярні відвідування ресторанів консультантами. Можлива також консультація по телефону з регіональних офісів фірми "Мак-Дональдс" (експерти з маркетингу, кадрів, виробничого навчання, реклами);
е) рекламні матеріали надаються головною фірмою за її рахунок або за пільговими розцінками.
2. Які зобов'язання фірми-франчайзі?
Одержуючи пільги і привілеї від фірми "Мак-Дональдс", фірма-франчайзі бере на себе зобов'язання:
а) мати певну суму (150-200 тис. дол.) для початку бізнесу (це складає приблизну вар тість ліцензії та оренди майна "Мак-Дональдс"). Частина коштів має бути представлена готівкою для оплати витрат у зв'язку з пошуком місця для ресторану і для оплати робіт на місці. Ця сума включає також оплату виняткової ліцензії, послуг зі сприяння в одержанні необхідних для ресторану сировинних та інших матеріалів, робіт із відкриття ресторану, гарантованої застави під оренду, освітлення, рекламних написів, кухонного устаткування, оформлення майданчика навколо ресторану;
б) одержати необхідні кошти відповідно до умов кредитного рейтингу для фірми-франчайзі у фірми-франчайзера ("Мак-Дональдс");
в) виплачувати щомісяця корпорації "Мак-Дональдс" 3 % чистої суми свого продажу як гонорарну плату за послуги, а також 8,5 % чистої суми продажу як рентну плату (за методикою "Мак-Дональдс" чиста сума продажу визначається як сума всіх продажів мінус усі податки);
г) витрачати 4 % чистої суми продажу на рекламу;
д) провести 100 робочих годин у ресторані "Мак-Дональдс" перед тим, як починати навчання на 20-денних курсах в "Університеті Гамбургер".
Як відомо, в Україні перший "Мак-Дональдс" було відкрито навесні 1997 р. в Києві, після чого мережа таких ресторанів швидко почала збільшуватися не тільки в Києві, але й у Харкові, Дніпропетровську, Одесі, Сумах та інших великих містах. Проект "Мак-Дональдс" є най-значнішим у сфері харчового обслуговування в Україні. Протягом найближчих п'яти років в Україну буде вкладено не менше 120 млн дол. США, шо дозволить відкрити 85 ресторанів, що мають 6,4 тис. робочих місць. 35 ресторанів планується відкрити в Києві.
Проте згаданий проект має і критичні зауваження. Вони пов'язані, по-перше, із високими цінами. Друга проблема - складність утилізації відходів.
Контрольні запитання і завдання
1. Які існують види зовнішньоекономічної діяльності?
2. Як виглядає в цілому організація ЗЕД?
3. Що таке система регулювання ЗЕД?
4. Які чинники управління ЗЕД потрібно враховувати в практичній роботі?
5. Які існують організаційні структури управління ЗЕД?
6. Що таке ліцензування ?
7. Які особливості франчайзингу?
8. Які документи потрібно оформляти для зовнішньоекономічних угод?
Література
1. Внешнеторговые операции / Сост.: И.С. Гринько. - Сумы, 1994.
2. Дениэлс Дж. Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 1994.
3. Зовнішня торгівля: проблеми і перспективи / За ред. проф. О.А. Ки-риченка. - X., 1997.
4. Київ у цифрах: Статистичний збірник. - К., 1997.
5. Покровская fl.fi. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: Учеб. для вузов. - М., 2000.
6. Савельев Є.В. Міжнародний маркетинг: Навч. посіб.: Пер. з рос. - К., 1995.
7. Славов Н.А. и др. Укрречфлот: Дорога поиска, реформ и превращений. - К., 1996.
8. Стровский Л.Е., Казанцев С.К., Паршина Е.А. и др. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Л.Е. Стровского. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 1999.
9. Трансформація. - 1996. - № 11-12.
10. Устинов И.Н. Мировая торговля: Статистическо-аналитический справочник. - М., 2000.
Глава 3 Управління персоналом
Сутність управління персоналом. Система управління персоналом. Стратегія управління персоналом. Структура управління персоналом. Планування персоналу. Підбір персоналу. Оцінювання персоналу. Навчання та підвищення кваліфікації. Атестація і ротація кадрів. Мотивація персоналу. Соціальне партнерство.
3.1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.
Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.
Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.
3.1.1. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:
Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.
Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комуніка-тивності та інших необхідних якостей.
Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.
Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим рез'ервом.
Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.
Управління оплатою праці.
Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.
Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.
Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.
Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.
Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.
Кадрова безпека.
Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.
Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.
Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:
- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;
- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;
- розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;
- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;
- створення корпоративної культури інноваційного типу.
3.1.2. СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.
Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, шо деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.
Мета концепції управління персоналом - створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.
Основу концепції управління персоналом підприємства складають:
- розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;
- урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;
- впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
- визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;
- розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;
- розробка заходів щодо соціального партнерства.
При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.
По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.
По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.
