94. Оцінка керівників, професіоналів і фахівців на основі застосування системи балів.
Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці. Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками: 1) компетентність; 2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу; 3) відповідальність за доручену справу; 4) самостійність та ініціативність; 5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі; 6) працездатність; 7) комунікабельність. Набір ознак для оцінки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки повинен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький 1, середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. До складності функцій (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило, включають: • характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). • самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються: а) під безпосереднім керівництвом - 1-3-й рівні; б) під оперативним і загальним керівництвом - 4-6-й рівні; в) самостійно — 7-8-й рівні; • масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт: а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу - 1-2-й рівні; б) керівництво самостійними структурними підрозділами - 3-5-й ; в) керівництво кількома підрозділами — 6-й р; г) комплексне кер-во п-вом — 7-й рівень; • відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності: а) матеріальна (за збереження ресурсів) — 1-4-й рівні; б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах)— 5-7-й рівні. Оцінки в балах ознак, що характеризують складність функцій керівників і спеціалістів, наведено в таблицях. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності. Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів підприємства. Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби).
95. Оцінка персоналу за досягненням поставлених цілей.
Оцінка персоналу—це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені. Основні цілі оцінки персоналу: — оцінка потенційних здібностей і можливостей прац-ків; — оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні прац-ків; — оцінка результатів трудової дія-ті; поліпшення управління дія-тю підпр-ва. Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах: а) невідворотності (обов'язковості); б) загальності (оцінюють кожного); в) с-матичності (оцінка здійснюється постійно); г) усебічності (оцінці підлягають усі сторони д-ності та особистості людини); д) об'єктивності. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи: визначення кількох ключових функцій працівників; конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо); визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності; порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала; розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.
97. Атестація керівників, професіоналів, фахівців як метод їх оцінки.
У світ і вітч практиці найпоширенішою є атестація «білих комірців», оцінювання яких є одним з найскладніших упр-ких завдань. Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використ-ся різні методи оцінки тих чи інших характ-к людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характ-ки за участю громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід І підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі. В орг-ції роботи з атестації можна виокремити 3 основні етапи: 1) підготовка; 2) проведення атестації; 3) прийняття рішення за результатами атестації. Підготовка до проведення атестації організ-ся адміністрацією підпр-ва за участю профс орг-ції. Вона полягає в опрац-ні необх. док-тів, призначенні атестац комісій, орг-ції роз'яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації. Атестац комісію підпр-ва очолює голова, який признач-ся, як правило, із заступників керівника підпр-ва. Членами комісій є провідні фахівці підпр-ва, представники профсп органу. Перед атестацією прац-ка треба попередньо ознайомити з усіма поданими на нього матеріалами. На засідання атестац комісії його запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, бесіди з атестантом, виступу керівника підрозділу (за необхідності) комісія голосуванням визначає одну з трьох оцінок: а) відповідає посаді; б) відповідає посаді за умови виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік; в) не відповідає посаді. Атестац комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищ посадових окладів, просування прац-ків, переведення в ін. підрозділи з огляду на особисті якості та профес підготовку, щодо необх-ті підвищ кваліф-ції, зміни стилю й м-дів роботи тощо.
98. “Технологія” (процедури) проведення атестації персоналу.
Проведення атестації регламентується законодавчими і нормативно-методичними актами держави. Разом з цим підприємства, в межах законодавчого поля, можуть розробляти власні положення про атестацію працівників, виходячи із конкретних цілей і завдань.
Підготовка і проведення атестації організовується адміністрацією підприємства з обов'язковою участю профспілки. Відповідно до вимог законодавства встановлюються: термін, список працівників, що будуть проходити атестацію, склад комісії, правила і критерії атестації і графік проведення. Підготовка до проведення атестації передбачає опрацювання необхідних документів, організацію роз'яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації. На кожного працівника, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характеристику з усебічною оцінкою відповідності професійної підготовки й ділової кваліфікації працівника наявним вимогам щодо відповідної посади; ставлення до роботи та виконання посадових обов'язків;
показники результатів роботи за минулий період; виконання рекомендацій попередньої атестації. Атестаційну комісію підприємства очолює голова, який призначається, як правило, із заступників керівника підприємства. Членами комісії є провідні фахівці підприємства, представники громадських організацій, експерти — висококваліфіковані спеціалісти, уповноважені проводити оцінки. Працівника перед атестацією потрібно попередньо ознайомити з усіма поданими на нього матеріалами за два тижні до атестації. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, бесіди з атестатом, виступу керівника підрозділу (за необхідності) комісія голосуванням визначає одну з трьох оцінок: відповідає посаді; відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з повторною атестацією через рік; не відповідає посаді. Атестацію персоналу якнайкраще проводити один раз на рік, а у випадках перехідних організаційних заходів, або за наявності суттєвих проблем – один раз на півроку. Етапи проведення атестації: I. Підготовчий. II. Анонімне анкетування. III. Систематизація та аналіз групових та індивідуальних даних. IV. Підбивання підсумків. Постановка задач колективу. V. Індивідуальні співбесіди. Отримання і фіксація зворотного зв’язку на результати анкетування. Постановка узгоджених персональних задач. VI. Організація контролю за ходом реалізації поставлених задач. Підготовка до атестації включає: a) оформлення первинних даних атестаційних актів на основі карток обліку персоналу. b) розробка анкет анонімного опитування. c) окреслення кіл працівників, котрі можуть бути оцінені один одним. d) підготовка анкет та персоніфікація їх розкладу по комплектах для кожної особи, що опитується. e) підготовка керівного документу (наказу або розпорядження з можливим додаванням графіків, схем, таблиць) по організації заходу.
Процес анкетування починається з проведення службової наради з усім складом персоналу, що підлягає атестації.
99. Універсальна автоматизована система контролю виконання робіт як метод оцінки управлінського персоналу. Процес контролю – це діяльність об'єднаних у певну структуру суб'єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, громадських організацій), спрямованих на досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних принципів, типів, методів, технічних засобів і технології контролю. Попередній контроль. Цей вид контролю називається попереднім тому що він здійснюється до фактичного початку робіт.
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, те їх строге дотримання — це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямі. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях — по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль. Як це випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Частіше всього його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на зміні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, направленої на досягнення бажаної мети. Для того, щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідний зворотний зв'язок. При заключному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідної мети і розв'язати виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає дуже великі витрати. В рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після закінчення контрольованої діяльності, або після закінчення визначеного наперед періоду часу фактично отримані результати порівнюються з тими, що вимагаються.
101. Характерні особливості зарубіжного досвіду оцінки персоналу. Вітчизняний досвід оцінки персоналу: здобутки та недоліки. Уваги заслуговує, зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати. Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результативності праці. У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням ро-бітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині – 86,7; Італії — 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5. У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1 — 2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.
Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.
У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії— на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — па 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.
Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради па підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються па підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік — понад 18 років, стаж роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.
