Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарюван-ня, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стра-тегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та не-розумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підприємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморо-жуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окре-мі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уник-нення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу. Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють ком-плекс функціональних завдань, інструментів і методів довго-строкового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками . Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений. У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фі-нансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань: • визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства; • визначення стратегічних факторів успіху; • визначення стратегічних цілей і розробка фінансової страте-гії підприємства; • впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін); • визначення горизонтів планування; • довгострокове фінансове планування: планування прибут-ків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показ-ників; • довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників; • забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими праців-никами та структурними підрозділами. Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроко-вому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємс-тва потенціал розвитку визначається такими основними фак- торами: • фінансове забезпечення та можливості залучення додатково-го капіталу; • наявність кваліфікованого персоналу; • наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів; • наявність ринків збуту продукції; • виробничий потенціал; • ефективна організаційна структура; • висока якість менеджменту. До основних інструментів стратегічного контролінгу нале-жать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціона-льно-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система ран-нього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших. Практика показує, що успішна фінансово-господарська дія-льність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегі-чної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності опера-тивного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань. У цілому стратегія — це визначення основ-них довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поста-влених цілей . Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства. Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) плану-вання. Стратегічний план повинен враховувати результати ана-лізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стра-тегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому віді-грає активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу. У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. . Як бачимо, діяльність підприємства може бути зо-рієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності. В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Shareholder-Value А. Раппапорта значною мірою змінюються пріори-тети діяльності менеджменту підприємств. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторон-німи спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнти-рами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні вла-сники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать. У разі неможливості точного прогнозування монетарних пока-зників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, напри-клад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %. Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логіч-ного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які ви-конуються окремими працівниками і структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосере-джується на дотриманні бюджетних показників без прив’язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань від-сутні необхідні ресурси або їх бюджет надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць в сучасному контролінгу рекомендується впроваджувати в конкретні оперативні заходи спеціальний інстру-ментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей, який прийнято позначати як Balanced-Scorecard. Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного конт-ролінгу досягається в результаті побудови інтегрованої системи до-вгострокового та оперативного планування. Необхідною передумовою успішного стратегічного контролі-нгу є висококласний бухгалтерський, фінансовий та управлінсь-кий облік. До основних сфер контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу належать: • стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні); • зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового пла-нування; • внутрішні вузькі місця стратегічного характеру. Система стратегічного планування може бути побудована не лише на рівні окремого підприємства, а й на консолідованій основі — на рівні концерну. На крупних підприємствах завдання, які нале-жать до компетенції стратегічного контролінгу, досить часто ви-рішує спеціально створений відділ стратегічного планування. По-ряд із стратегічним плануванням вирішальне значення для організації ефективного стратегічного контролінгу має система раннього попередження та реагування, про що йтиметься далі.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «СТРАТЕГІЧНИЙ ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ» з дисципліни «Фінансова діяльність субєктів господарювання»
