Для того чтобы удостовериться, что расходы не превышают зап- ланированных доходов, каждой организации необходимо заниматься бюджетом. Как уже было показано, начальной точкой для плани- рования является прогноз объема продаж. Отдел компании, зани- мающийся расчетами издержек, берет показатели среднесрочного прогнозирования объема продаж, после чего бюджетные цифры распределяются по отделам (или центрам затрат). Бюджеты пока- зывают ограничения по тратам; тем самым они являются средством контроля. Компания может планировать свою прибыль на основе ожидаемых продаж минус затраты на обеспечение этих продаж (что представляет общий бюджет организации). Следствие неточного среднесрочного прогноза может быть обнаружено немедленно, поскольку план прибыли для компании окажется неправильным. Об этом уже говорилось, но здесь следу- ет подчеркнуть еще раз, что если прогноз был пессимистичным, а компания обеспечивает больше продаж, чем указано в прогнозе, то потенциальные продажи могут оказаться утраченными из-заИ&0___________________________________________Глава 16 неподготовленности и недостаточного оборотного финансирова- ния. Но если объем прогнозных продаж является оптимистич- ным, а поступление от продаж не дотягивает до ожидаемых, то могут возникнуть проблемы с поступлениями, и компания будет вынуждена прибегнуть к заимствованиям, скорее всего в банке, чтобы получить краткосрочный оборотный капитал (что может быть, если процентные ставки высоки, очень дорого). Последний из указанных факторов является основным для многих неудач в бизнесе, которые не обязательно происходят из-за плохой про- дукции или плохой работы торговых представителей, а из-за не- достаточного количества денег для удовлетворения требований по оборотному капиталу. И все эти проблемы возникают в первую очередь из-за неточного среднесрочного прогнозирования.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Цель составления бюджета» з дисципліни «Управління продажами»
