Основные факторы микросреды промышленного маркетинга
Микросреда в промышленном маркетинге представляет собой среду не- посредственного окружения предприятия, т.е. ту часть внешней среды, с ко- торой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие в своей производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности. Именно влияние этой части внешней среды является решающим для выжи- вания и развития предприятия. К микросреде относятся: поставщики, потре- бители, конкуренты, посредники и контактные аудитории. Рассмотрим эти категории детально. Под поставщиками понимаются различные организации и отдельные лица, принимающие участие в процессе материально-технического обёспе- 169чения научно-технической, производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Серьезными ограничениями со стороны поставщиков могут быть: цены на материальные ресурсы, качество поставляемых товаров, сы- рья и услуг, договорные условия. Объем и структура поставок зависят от производственной программы предприятия, его отраслевой принадлежно- сти, производственной специализации, состояния рынка и степени его моно- полизации. Технический характер процесса производства, применение товаров про- изводственно-технического назначения, рост производственных затрат при- дают особое значение проблемам четкого определения потребностей предприятия и вариантов их удовлетворения. Поэтому до того момента как выбрать поставщика предприятию-производителю следует уделить внима- ние анализу экономичности своей продукции, как сделать ее себестоимость ниже, чем у конкурентов. Чем больше в товаре свойств, способствующих значительному повышению эффективности производства и повышению его конкурентоспособности, тем выше его ценность. Задача анализа заключает- ся в том, чтобы исследовать особенности и качественные характеристики продукта, позволяющие вести речь о снижении затрат на его производство, но без ущерба степени его полезности. Отыскание путей и средств повышения экономичности слагается из двух последовательных этапов: 1) рассмотрение и анализ существующих технических характеристик продукта в свете требований эксплуатации; 2) выявление и устранение факторов, обуславливающих неоправданно высокий уровень затрат. Анализ технических характеристик продукции предприятия. Он при- знан установить, какой именно вклад вносит тот или иной конкретный мате- риал или узел в конечный продукт, какие основные функции он должен выполнять для придания конечному продукту расчетных технических пара- метров и какова их значимость. В зависимости от вида продукта рассмотре- ние технических характеристик может вызвать необходимость детального изучения целого ряда проблем. Нужны ли данному узлу или материалу (комплектующему изделию или сырью) все те качественные свойства и тех- нические параметры, которыми он обладает? Что еще можно использовать для выполнения тех же самых функций? Можно ли добиться выполнения тех же самых функций с меньшими издержками? Можно ли приобрести по- добные материалы и узлы у другого надежного поставщика по более низким ценам? Ответы на все эти вопросы позволяют выяснить, как можно добить- ся аналогичных результатов с меньшими затратами и как это сделать быст- рее, объединив усилия инженеров-конструкторов, производственников и снабженцев для наиболее рационального использования материалов- заменителей, внедрения новейших процессов и извлечения максимальной пользы из возможностей специализированных поставщиков. Выявление и устранение неоправданных затрат на производство про- дукта. Установление фактов необоснованно высокой стоимости конкретного материала, узла, сырья, комплектующего изделия и т.п. требует анализа це- 170 ны конечного продукта предприятия, его функций и вклада каждого состав- ляющего в конечный продукт. Себестоимость поставляемого комплектующе- го изделия может в значительной мере определяться его конструкцией, материалами и технологией. Если же считать, что покупатель выбирает по- ставщика, применяющего передовую технологию и предлагающего товары по конкурентным ценам, основные усилия в ходе анализа будут сосредото- чены на изучении конструкции товара, материалов, из которых он сделан, и методов его производства, хотя прочие факторы ценообразования, такие, как накладные расходы, норма прибыли и политика цен, могут оказаться разными у различных поставщиков. Оценка и анализ конструкции конечного продукта, материалов и методов производства нередко выявляют пути и средства устранения или изменения в нужную сторону его несущественных конструктивных особенностей с соот- ветствующей корректировкой уровня пооперационных издержек. В итоге узел или материал приобретают свойства, позволяющие удовлетворять экс- плуатационные требования предприятия - покупателя наиболее экономич- ным образом. Необходимость в проведении такого анализа ощущается на протяжении всей жизни товара промышленного назначения и всегда пред- шествует работе по выбору и оценке поставщика. Поставщик является как бы независимым и неконтролируемым элемен- том организации предприятия-покупателя. Качество изделий, предлагаемых поставщиком, должно отвечать требованиям покупателя, а график поставок - точно соответствовать производственным графикам предприятия- покупателя. Рассматривая поставщика в качестве своего рода элемента собственной материально-технической базы, предприятие-покупатель должно дать ему оценку, в которой нашли бы отражение такие факторы, как технические, производственные и финансовые возможности поставщика. Под техническими возможностями поставщика понимают качество объе- мы его научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; степень совершенства и технологии производства, техники испытаний и применяе- мой им технологический оснастки. Под производственными возможностями поставщика понимают эффективность и завершенность его производствен- ного цикла. Финансовые возможности поставщика оценивают по показателям лик- видности его активов, финансовой устойчивости, кредитоспособности, уров- ню рентабельности производства и степени вероятности банкротства. В ходе анализа финансовой деятельности поставщика нередко вскрываются его слабые стороны, что делает его кандидатуру нежелательной для уста- новления длительных производственно-хозяйственных связей. Оценку по- ставщика также проводят на основе способности его руководства планировать, организовывать, координировать и контролировать деятель- ность службы сбыта, которая осуществляет поставку изделий покупателю. Поскольку процесс покупки товара производственно-технического назна- чения является сложным (чему посвящена глава 4), в ходе его уже выбран- ных поставщиков подвергают сравнительной оценке. Целью системы сравнительной оценки поставщиков является вооружение предприятия- 171покупателя набором данных для принятия им более квалифицированных решений при выборе любых источников материально-технического снабже- ния. При этом большое значение имеет опыт работы с поставщиками: каче- ство поставляемых товаров, регулярность и оперативность поставок, качество и оперативность услуг в технической и финансовой областях. При- менявшиеся ранее цены не имеют существенного значения, а нынешние цены представляют интерес только потому, что их можно разложить на со- ставляющие, такие как стоимость заложенного в товаре качества, стоимость поставки и комплекса технического обслуживания, предлагаемого постав- щиком. Когда по результатам сравнительной оценки деятельности постав- щиков оказывается, что их цены, качество товаров, регулярность и оперативность поставок сопоставимы, фактор технического обслуживания может повлиять на выбор наиболее предпочтительного кандидата. Методика сравнительной оценки деятельности поставщика основана на четырех главных переменных процесса материально-технического обеспе- чения: 1) цена; 2) качество товара; 3) качество поставок; 4) техническое обслуживание [16]. Обобщенную оценку получают путем сложения всех вышеперечислен- ных показателей. Как правило этот анализ проводится на офисных персо- нальных компьютерах, оперативная память которых позволяет справиться и базой исходных данных. Ранее (см. глава 3) указывалось, что закупки про- мышленных предприятий-производителей достигают порядка 69% общего оборота, поэтому оценка поставщика товаров производственно-технического назначения приобретает весьма существенное значение. В конечном счете от этого зависит ритмичность производства, рента- бельность и репутация предприятия перед клиентами, потребителями его конечной продукции. Для российских предприятий эта проблема стоит еще остро потому, что многие предприятия проводят диверсификацию производ- ства на обновление номенклатуры выпускаемой продукции под требования рынка. Каждое предприятие может устанавливать свои критерии оценки по- ставщиков, исходя из собственных соображений завоевания рынка. На прак- тике существуют некоторые общие маркетинговые требования к поставщикам: - продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества; - поставки осуществляются в соответствии с требуемыми объемами; - график поставки продукции выполняется точно в срок в соответствии с договором или контрактом; - выдерживаются согласованные цены; - предоставляются при необходимости все услуги по техническому об- служиванию продукции; - предоставляется вся необходимая сопроводительная документация и т.п. 172 Важнейшим элементом микросреды промышленного маркетинга являют- ся действующие и потенциальные потребители. Для товаров производст- венно-технического назначения это могут быть предприятия-производители, промежуточные продавцы товаров производственно-технического назначе- ния, государственные учреждения и т.п., все они рассмотрены в предыду- щих главах (см. главы II, III, IV и V). Задача предприятия-поставщика состоит в том, чтобы из большого числа потенциальных потребителей определенного вида продукции выбрать такие более или менее однородные группы, которые при оптимальных условиях станут действующими покупателями предлагаемых товаров. Решению этой основной задачи подчинена деятельность предприятия по изучению потре- бителей (табл. 6.4). Таблица 6.4 Потребители как предмет анализа Выделение целевых групп потребителей, характеризующихся опреде- ленной однородностью предпочтений, в отношении предлагаемых предпри- ятием товаров (услуг), в маркетинговой терминологии называется сегментацией рынка потребителей, основные принципы которой будут рас- смотрены в главе 9. 173Посредники. Посредническая деятельность начала осуществляться од- новременно с установлением товарно-денежных отношений между произво- дителями и потребителями. В обобщенной системе маркетинга посредники являются элементами третьего уровня. Посредники - это юридические или физические лица, которые являются связующим звеном рынка между про- изводителями и потребителями. Субъектами посреднической деятельности могут быть: - частные лица, обладающие правом (лицензией) на осуществление по- среднической деятельности; - посреднические фирмы (организации), которые могут иметь собствен- ную сбытовую сеть, которая может включать ряд дочерних компаний, фи- лиалов, несколько дилеров и (или) субдилеров, отдельные контролируемые сбытовые фирмы; - смешанные сети, которые включают все и часть возможных видов взаимоотношений между физическими и юридическими посредническими лицами. Критерии выбора посредников могут быть сгруппированы следующим образом: 1) финансовые аспекты, к которым относятся финансовая устойчивость и уровень платежеспособности всех субъектов товародвижения, уровень рис- ков для производителя и посредника; 2) субъективные факторы, такие как авторитет в мире бизнеса, дееспо- собность, деловая активность, наличие или отсутствие собственной торго- вой марки и пр.; 3) специфика рынка, его емкость и эластичность, динамика конъюнктуры, уровень и виды конкуренции на нем; 4) характеристики реализуемого товара, качество и реальный уровень его конкурентоспособности; 5) маркетинговая концепция, которой придерживается производитель, посредник, потребитель, существующий вид маркетинга в зависимости от спроса на товар; 6) специфика и возможности различных отдельных видов посредников, т.е. их права и обязанности. Более детальная информация о посреднической деятельности дана в главе 12. В условиях рыночной экономики предприятия действуют в условиях кон- куренции. Конкуренты как сила, воздействующая на микросреду в целом (не только на предприятие, но и на поставщиков, потребителей и контактные аудитории), понятие широкое и оказывающее одно из самых сильных влия- ний на процесс принятия решений. Как отмечают маркетологи, изучая по- требителей, не следует забывать о конкурентах. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует пред- приятие. Для проведения этого анализа необходимо однозначно определить все предприятия, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенное значение в условиях бы- строго расширения рынка, высокой рентабельности и сравнительно легкого 174 доступа на рынок и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия: доля основных конкурентов на рынке; возможные стратегии конкурентов; текущее положение конкурентов; финансовые возможности; предпринимательская философия и культура; цели конкурентов; эффективность программ маркетинга конкурентов (товар, цена, сбыт и стимулирование). Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурен- тов, невозможно, поэтому часто используется схема исследований, предло- женная американским ученым М.Портером. Она заключается в сведении информации к четырем элементам, а именно: цели на будущее, текущие стратегии, представления о возможностях и возможности конкурентов (рис. 6.2) Рис. 6.2. Элементы анализа конкурентов по М.Портеру Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предпри- ятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии реше- ний, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников. Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа: выявление действующих и потенциальных конкурентов; анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов; выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на предприятии. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конку- рирующих фирм: рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступле- 175ний руководителей компаний, обзоры в коммерческой периодике, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование дея- тельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информа- ции, в том числе на сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, из государственных, правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный метод получения данных о деятельности конкурентов - опросы потребителей и их дилеров по сбыту продукции на рынке. Выявление действующих и потенциальных конкурентов проводится, как правило, на основе одного из подходов: первый связан с оценкой потребно- стей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими предпри- ятиями; второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой. При первом подходе конкурирующие предприятия группируются в соот- ветствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция, и вы- деляются следующие основные группы конкурентов: предприятия, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса за- просов, предъявляемых потребителем к данному товару; предприятия, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка; предприятия, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией; предприятия, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, но выход которых на данный рынок является вероятным; предприятия, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт на рынке. В основе подобной группировки лежит соответствующая классификация товаров, удовлетворяющих ту или иную потребности. Для производителя промышленного оборудования структура подобных предприятий-конкурентов также зависит от степени комплектности осущест- вляемых им поставок и услуг и определяется развитием сети специализиро- ванных фирм по сбыту того или иного вида оборудования и сопутствующих услуг. Так, контрактная фирма по сооружению объектов текстильной и швейной промышленности конкурирует не только с аналогичными компа- ниями, но и с производителями отдельных видов оборудования (швейных машин, прядильного, ткацкого оборудования и т.п.), а также с проектными и другими инженерно-консультационными фирмами, оказывающими услуги по проектированию, сооружению данного типа объек- тов и обучению специалистов Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или усло- виями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конку- ренции на рынке средств производства. Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии широко применяется не только фирмами, производящими потребительские товары, но и компаниями по производству и сбыту средств производства. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с 176 ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятель- ности: стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание); стратегия в области ценовой политики и политики качества; стратегия в области технологии. Такие исследования позволяют выявить наиболее опасных потенциаль- но конкурентов, к которым чаще всего относятся: предприятия, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на гео- графически смежных рынках; предприятия, следующие стратегии диверсификации производства и ра- ботающие в данной или смежных отраслях; крупные фирмы-покупатели продукции данной компании; крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компа- нии; мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке. При проведении анализа конкурентов необходимо ответить на вопросы табл. 6.5. Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов - важ- нейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углуб- ленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конку- рентов строится на основе учета следующих факторов: размера, темпов роста и прибыльности предприятий конкурента; мотивов и целей производ- ственно-сбытовой политики; текущей и предшествующей стратегии сбыта; структуры затрат на производство; организации производства и сбыта; уров- ня управленческой культуры. На базе анализа указанных факторов формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведе- ния конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особен- ные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем и в этой области, как правило, могут быть получены следующие приблизительные данные: численность занятых, структура прямых и накладных расходов; сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектационных частей; капиталовложения в основной капитал и запасы; объем продаж и число предприятий, обслуживаемых конкурентом; Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов - это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в кото- ром концентрируется результат анализа всех аспектов производства, фи- нансов, сбыта и стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и сла- бых сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента. Тем не менее для основных конку- рентов такая схема оценки является, как правило, достаточно полной и включает аспекты, приведенные в табл. 6.6. 177Таблица 6.5 Анализ конкуренции и конкурентовпроизводственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия; , 3) средства массовой информации (газеты, журналы, радио, телевиде- ние, рекламные агентства); 4) общественные организации, гражданские группы общественного мне- ния и др., 5) местные (региональные) контактные аудитории; 6) собственные служащие и рабочие, которые также имеют собственное мнение и суждение о деятельности предприятия и могут как позитивно, так и негативно влиять на возможность предприятия достигать поставленных це- лей. Целью анализа конкурентной внешней среды является установление то- го, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих ее факторов предприятие должно уделяться в настоящее время особое внимание. Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, произво- дящие товары-заменители, предприятия пришельцы на рынок из других от- раслей, а также поставщики и потребители продукции, поскольку одни снабжают ресурсами и конкурентов и предприятия, а другие могут покупать товары у конкурентов. При определенных условиях все они могут значи- тельно влиять на интенсивность конкурентной борьбы, на изменение пози- ции предприятия на рынке. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М.Портер считает необходимым учитывать: - соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("центральный ринг"); - конкуренцию со стороны товаров, являющихся заменителями; - угрозу появления новых конкурентов; - позиции поставщиков, их экономические возможности; - позиции потребителей и их экономические возможности. М.Портер ввел понятие "действия пяти сил" на предприятие, работаю- щее на рынке: поставщики, покупатели, товары-заменители, потенциальные (новые) и имеющиеся конкуренты в отрасли. Пример действия пяти сил. Давайте применим модель пяти сил к про- изводству жестяных банок, которое М.Портер счел бы исключительно конку- рентным по причине наличия целой группы сил, действующих в отрасли. Поставщики стали могут продавать свою продукцию многим другим отрас- лям. Поэтому производство банок как отрасль не располагает на рынке ощу- тимым финансовым рычагом. М.Портер уделяет особое внимание рычагам воздействия, или способности одного из участников цепочки формирования стоимости навязывать свою волю другим. Пользователи банок - это небольшая группа крупных изготовителей продук- тов питания. Они могут использовать свою силу, чтобы заставить производителей банок снизить цены, сталкивая одного конкурента с другим. Изготовители продуктов питания могут также угрожать заменой жестяных банок на пластиковую упаковку. Многие подобные компании уже перешли на 180 пластиковую упаковку. Поэтому острота конкуренции возрастает по мере убывания спроса на жестяные банки. Еще хуже то, что новые конкуренты могут без труда приобретать маши- ны для изготовления банок. Эффективное производство банок становится возможным при низких затратах и относительно небольших объемах выпус- ка. Это открывает отрасль для новых конкурентов, если коэффициент при- быльности находится на привлекательном уровне. Любое предприятие, захоти оно этого, могло бы закупить необходимое оборудование и произво- дить упаковочные материалы самостоятельно. Технология производства банок не является секретом, а цены на оборудование умеренны, поэтому высота барьеров для доступа в отрасль мала. Легкость доступа в отрасль обусловливает вероятное обострение конкуренции. Рассмотренные четыре силы объясняют высокий уровень конкуренции в отрасли, поэтому пятая сила - соперничество между существующими фирмами - также действует весьма интенсивно. Торговые агенты прекрасно знают своих конкурентов, так как им приходится бороться за заказы сокра- щающейся группы клиентов. Пятая сила может приводить и к жестоким це- новым войнам. При определенных обстоятельствах конкуренты, не обращая внимания на последствия для прибыльности, устанавливают заведомо за- ниженные цены, так как хотят получить заказ любой ценой. Острота конку- ренции в отрасли обусловлена тем, что все пять сил, как видно на модели М.Портера, оказывают на отрасль давление. Что же делать компании в конкурентной среде, подобной описанной? Компания Crown Cork из Филадельфии выбрала стратегию добавления стоимости к своему продукту. Она предлагает экспертные консультацион- ные услуги для решения проблем своих клиентов в сфере упаковки, быст- рую доставку для снижения затрат клиентов на создание и хранение запасов, а также адаптирование к потребностям клиентов и инновационное изменение упаковки в соответствии с такими потребностями. На стороне за- трат компания выбрала вариант малозатратного производства, что позволя- ет ей удерживать цены своей продукции на конкурентном уровне. Компания не только выжила - она добилась успеха. Каждый вероятный претендент на участие в производстве жестяных ба- нок должен задать себе следующие вопросы: Является ли данное производство привлекательным для меня? Смогу ли я воспроизвести стратегию компании Crown Cork? Сумею ли я добиться победы в ценовых войнах, если решу заняться этим производством? Каковы для меня перспективы получения прибыли, если я решу стать участником данного производства? Нельзя ли с большей выгодой инвестировать мои деньги в другое пред- приятие? Независимо от отрасли такие же вопросы должен задать себе менеджер, размышляющий о перспективах развития своего бизнеса в новой области. Даже если расширение не планируется, модель М.Портера позволяет найти более эффективные способы ведения конкурентной борьбы в своей отрас- ли. Уделите самое пристальное внимание детерминантам пяти сил на под- 181робной модели М.Портера. Все эти вопросы, над которыми должен пораз- мышлять любой руководитель для получения конкурентного преимущества. При проведении анализа внешней среды предприятия существует так называемая этапность процесса стратегического ее анализа, которая включает: 1) анализ факторов макросреды; 2) анализ факторов (сил) микросреды; 3) анализ внутренней среды предприятия; 4) анализ ССВУ; 5) формирование факторов успеха на рынке или конкурентных преиму- ществ предприятия. В предыдущем материале мы подробно остановились на трех (первых) важнейших Этапах этого анализа. Четвертый этап - анализ ССВУ является центральным звеном в ситуа- ционном анализе. ССВУ - это "Сильные и Слабые стороны предприятия в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами" (по английски это SWOT - анализ). Сильные и слабые стороны связаны с предприятием - его продукцией, системой маркетинга - микс, а возможности и угрозы - с внешними факто- рами, которые и представлены макро- и микро средой (внешней средой) и находятся вне сферы влияния предприятия. Анализ ССВУ предполагает осознание и рассмотрение слабых и силь- ных сторон предприятия, определение ситуаций, представляющих угрозу для его производственно-хозяйственной деятельности, и благоприятных рыночных возможностей. Предприятие может и должно попытаться исполь- зовать свои сильные стороны, преодолеть слабости, воспользоваться бла- гоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз. В процессе анализа ССВУ рассматриваются слабые и сильные стороны не только собственного предприятия и его товаров, но и конкурентов (см. табл. 6.6). Необходимо отметить, что сильные в определенной ситуации стороны при изменении обстановки могут превратиться в слабости: небольшое предприятие отличается гибкостью в подходе к потребите- лям (это сильная сторона), но оно лишено преимуществ в организации и экономии, обусловленной масштабами производства и закупок, которыми обладает крупное предприятие (слабые стороны малого предприятия). Некоторые из возможностей и угроз развиваются из сильных и слабых сторон предприятия и его товаров, но большинство определяются рыноч- ными условиями, тенденциями развития основных рыночных сегментов и конкуренцией. Благоприятная возможность позволяет использовать нечто к выгоде предприятия (т.е. одна из сильных сторон вашего предприятия яв- ляется однбй из слабых сторон конкурента). Новые возможности предостав- ляют расширение рынка или открытие новых его сегментов. Угрозы - это некие актуальные или будущие опасности (низкие цены на товары конкурен- тов на определенном рынке, что может являться результатом деятельности правительства, которое не защищает российский рынок от импортных това- ров). Как правило, ССВУ-анализ делается индивидуально для каждого това- 182 ; ра или даже марки, а также для каждого основного конкурента, сегмента рынка или географической области рынка. Под сильными сторонами предприятия понимают все, что обеспечивает ему преимущества над конкурентами. Сильными сторонами производственного предприятия или коммерче- ской организации, работающей на рынке товаров производственно- технического назначения могут быть: - для крупного предприятия - широкая известность на рынке, доступ- ность качественных материальных и производственных ресурсов; - для небольшой организации - гибкость производственной и хозяйст- венной деятельности; - соответствие продукции предприятия принятым промышленным (рос- сийским, а лучше мировым) стандартам; - передовая технология производственных процессов; - репутация производителя-поставщика высококачественной продукции (например, ОАО "ГАЗПРОМ" поставляет российский газ, качество которого намного лучше азербайджанского, казахского и туркменского); - хорошая система контроля качества и сертификации продукции и тех- нологических процессов; - хорошая внутренняя организация службы сбыта продукции; - хорошо организованная система распределения продукции охваты- вающая весь внутренний рынок сбыта; - хорошая внешняя организация сбыта; -достаточные финансовые ресурсы; - высокая компетентность и квалификация инженернс-технического пер- сонала; - квалифицированная помощь маркетологов; - отличный менеджмент; - высокая трудовая этика всего персонала и др. К слабым сторонам российских предприятий, как правило, относятся: - репутация поставщика низкокачественной продукции, которая несоот- ветствует стандартам; - продукция конкурирующей фирмы, в отличие от товаров предприятия, соответствует отраслевым стандартам; - устаревшее, давно не обновлявшееся производственное и технологи- ческое оборудование; - производственные и технологические линии разрабатывались и создавались для поточно-массового производства (например, производственная ситуация № 1 - приложение № 1 - Челябинский тракторный завод, где невозможно создать гиб- кое производство под современные требования рынка); - нарушенные производственно-хозяйственные связи; - высокие тарифы на энергоносители и электроэнергию; - высокие производственные издержки; - нехватка финансовых и материальных ресурсов; - низкая заработная плата, что увеличивает отток квалифицированных рабочих и инженерно-технического персонала; 183- устаревшая громоздкая организационная структура управления, не по- зволяющая нацелить все производство на требования рынка; - слабое представление персонала о рынке и природе денег; - отсутствие квалифицированного персонала в отделах маркетинга и сбыта; - недостаточно высокий уровень организации продаж продукции на внут- реннем и внешнем рынках; - невозможность набора квалифицированных сотрудников в любой функциональный отдел или службу предприятия; - отсутствие или низкий уровень развития сервисной сети; - система распределения продукции отсутствует или неудовлетвори- тельна (масса посредников, берущих продукцию на реализацию и не воз- вращающих денежные средства предприятию, т.е. закрывающих доступ живых денег производителю от конечного потребителя, также см. пример с Челябинским тракторным заводом); - единственный производственный центр региона, так называемое, гра- дообразующее предприятие, вынужденное брать на себя все коммунальные и социальные нужды города или поселка с вытекающими отсюда последст- виями; - невозможность сформировать контрольный пакет акций для продажи крупным компаниям, например, конечным покупателям продукции. Слабые стороны предприятия - это то, что не позволяет ему достичь преимуществ над конкурентами. Возможности могут заключаться в том, что: - предприятие перешло под контроль компании, которая является круп- ным потенциальным покупателем продукции или просто приобрело кон- трольный пакет акций, как это стало с ОАО ТАЗ" г. Нижний Новгород который приобрела компания "Сибалюминий"; - слияние предприятий позволяет воспользоваться экономией, обуслов- ленной ростом масштабов производства; - возможность получить инвестиции, которые позволяют предприятию создать конкурентные преимущества; - курс главной валюты снизился, что привело к повышению ценовой при- влекательности продукции предприятия на внутреннем (в сравнении с про- дукцией иностранных конкурентов) и внешних рынках. Угрозами могут оказаться: - ситуация, когда основной конечный покупатель продукции предприятия взял под контроль одно из конкурирующих предприятий-поставщиков; - иностранные конкуренты приняли решение об организации производ- ства продукции в нашей стране; - все ранее перечисленные слабые стороны при условии дальнейшего негативного развития ситуации. Результаты этого анализа сводятся в матрицу, пример, который приве- ден в таблице 6.7 для Ухтинского завода электротехнических изделий (рес- публика Коми).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Основные факторы микросреды промышленного маркетинга» з дисципліни «Промисловий маркетинг»
