Неил Макэлрой находился в подавленном состоянии. Мыло Camay, кото- . рое он должен был рекламировать по договоренности с Procter & Gamble, потребители игнорировали, предпочитая другое мыло той же компании — Ivory. Понимая, что его начинающаяся карьера находится на грани краха, МакдлроЙ составил докладную записку руководству, предложив предоставить ему контроль над Camay и ресурсы, позволяющие достигнуть уровня продаж мыла Ivory. Это было в 1931 г. Ранее фирмы «доили» свои марки товаров до тех пор, пока не появлялись новые, вытесняющие прежние марки с полок магазинов. Макэлрой просил P&G о немыслимом: позволить сосуществовать двум жизнеспособным маркам. Он победил, и его нововведение знаменовало собой наступление золотого века для компании. Lay, Grest, Zest, Tide и дюжина других супермарок стали основными источниками прибыли благодаря деятельности таких же настойчивых, предприимчивых менеджеров, как Макэлрой. Они распоряжались всеми ресурсами компании. Праода, компания имела несколько ступеней руководства, но менеджеры марок товаров составляли ядро механизма получения прибыли, и если кто-либо сомневается в их власти, то достаточно напомнить, что Макэлрой в конце концов стал председателем правления P&G. Система управления марками оказалась столь успешной, что ее начали копировать почти все компании мира, выпускающие продукцию в упаковке. Однако в 80-е гг. возникли три проблемы. Во-первых, менеджеры марок руководствовались идеями массового маркетинга. Они, естественно, стремились привлечь к марке какможно больше покупателей, однако возрастающее количество одиноких людей, работающих женщин, 'разведенных супругов и зажиточных представителей поколения «бэби-бумеро требовало фрагментации массового рынка. Система управления марками не подходила для разработки новых товаров, наиболее полно отвечающих потребностям отдельных сегментов рынка. Во-вторых» менеджеры марок сосредоточивались на одной марке, упуская нз виду весь рынок. В результате несколько марок одной товарной категории ■ предлагалось тем же покупателям на основе одинаковых стратегий маркетинга. Возникавший на этой с<хнове «каннибализм» (борьба .между марками компании за одних и тех же покупателей) стал вредить Р&О., 8-третьихч жесткая структура управления пде пятствовала быстрому реаги^ > рованию, необходимому при маркетинге новых товаров в отношении неболь-
4. Товарная политика в международном маркетинге 859 шихсегментов рынка. Чтобы получить одобрение своих решений, 92 менеджера марок в P&G были вынуждены преодолевать три-четыре уровня управления. По словам одного из менеджеров, ему пришлось ждать год, чтобы согласовать элементарное изменение в дизайне упаковки. Такая жесткость структуры управления в P&G позволила Kimberly-Clark отвоевать часть рынка памперсов, снабдив одноразовые подгузники повторно закрепляемыми застежками. Исследователи Р & G предложили аналогичное новшество, но его разработка затянулась. Подход к маркетингу на основе принципа «один человек — один товар» оказался неудачным и архаичным. К середине 80-х гг. руководство P&G решило изменить систему управления марками. Вместо того чтобы доверять судьбу марки одному менеджеру, в компании стали формировать группы менеджеров из служб рекламы, НИОК.Р, распределения и маркетинга для выработки маркетинговых стратегий по всей номенклатуре товаров. Менеджеры марок стали «одной из спиц колеса». Цель состояла в координации стратегий для лучшей ориентации новых и существующих товаров на выбранные сегменты во избежание «каннибализма». Но кто будет возглавлять группу по управлению марками? Был предусмотрен новый уровень— менеджер товарной категории, который должен был координировать различные марки в категории товаров и отвечать за прибыльность всех этих марок. Менеджеры марок становились подотчетными менеджерам товарной категории. В 1990 г. в P&G насчитывалось 26 менеджеров, ведавших 39 разными товарными категориями. Система управления товарными категориями должна была устранить недостатки, присущие управлению марками, и повысить приспособляемость компании к меняющимся условиям на рынке. Во-первых, реакция стала более быстрой. Если менеджеру марки требовалось изменить упаковку или стратегию позиционирования марки, менеджер товарной категории мог немедленно санкционировать это. Во-вторых, новая система управления товарной категорией позволила P&G рассматривать не отдельный товар, а весь ассортимент товаров. В новых условиях одна группа за другой, используя сильные позиции отдельных марок, стала выпускать новые товары с наименованиями старых марок. Эта концепция получила название «поддержка марок» и привела к созданию таких товаров, как зубная паста Crest Tartar Control и подгузники Pampers Superabsorbent. Идея здесь простая: предлагать определенным сегментам модификации выпускаемых товаров дешевле и эффективнее, чем выпускать их как совершенно новые марки. В-третьих, система управления товарной категорией позволила P&G пе рейти от массового маркетинга к сегментации рынка. Группы получили воз можность улучшить маркетинг отдельных марок товарной категории в отно шении определенных сегментов рынка. И, в-четвертых, менеджеры товарной категории могли лучше координировать все марки категории в целях избежа ния «каннибализма». '■:■ ■.-■-- Управление товарной категорией! возможно, положило конец традиции управления марками по Макэлрою, но он был новатором. Не исключено, что он первым скорректировал бы свою докладную записку, будь он сейчас жив.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Procter & Gamble порывает с традицией» з дисципліни «Міжнародний маркетинг»
