Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью
Переход к интернационализации и организации международной деятельности в компании предполагает появление множества проблем, связанных с необходимостью введения дополнительно к ориентированным на товар и функции структурам управления новых подразделений, способных решать задачи так называемого третьего измерения: географического развития и международного роста (рис. 34.13). Довольно трудно бывает достичь равновесия и оптимального соотношения между производственными отделениями и центральными службами, штаб-квартирой корпорации, стратегией, ориентирован- Товар География Функции Рис. 34.13. Три измерения а организации международного маркетинга компании
780 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности ной на внутренний рынок, и стратегией, ориентированной на зарубежные рынки или глобальный рынок, между товарными, функциональными и региональными подразделениями. Разделение расстоянием и во времени операционных единиц оргструктуры компании усложняет управление. Правда, в современный век стремительного научно-технического прогресса в сфере компьютерной техники, отраслей связи и коммуникаций данная проблема все более нивелируется, и отделенные тысячами километров организационные единицы компании в состоянии поддерживать связь в режиме реального времени. Большие трудности в организации международной маркетинговой деятельности создают культура и язык работников подразделений за рубежом. Сложности вызывает и выбор из множества парных вариантов: • адаптация или стандартизация в международном маркетинге; • централизация или децентрализация системы управления маркетинговой деятельностью в компании в целом; • зависимость или независимость дочерних компаний при решении маркетинговых вопросов. Конечно, в практике встречаются строго обозначенные одномерные подходы компании к решению соответствующих вопросов, однако это ограничивает возможности компании в изменившихся условиях конкурентной борьбы. Надо не выбирать из альтернативных вариантов, а искать их сочетание или путь развития, что и делают в настоящее время передовые компании, которые отходят от обычных стереотипов построения организационной структуры управления и придерживаются принципиально иных норм и отношений. От одномерных к многомерным способностям организации. В настоящее время задача одновременного обеспечения высокой производительности, скорости реакции на изменения во внешней среде на внутреннем и зарубежных рынках и возможностей в совершенствовании бизнес-знаний компании требует от нее построения многомерной организационной структуры управления, в которой созданы условия для эффективной работы менеджеров организационных подразделений географического, товарного и функционального профиля, каждое из которых сбалансировано с работой других и в то же время защищено от доминирования с их стороны. Активный и компетентный географический менеджмент позволяет компании идентифицировать, анализировать и реагировать'на потребности различных национальных рынков и активно развиваться в мировом масштабе.
6 Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 781 Важен также эффективный бизнес-менеджмент, наделенный глобальными полномочиями и ответственностью. Его цель — осуществлять дальнейшую рационализацию производства, стандартизацию продукции и снижение стоимости глобальных источников ресурсов. Необходим и компетентный функциональный менеджмент, который дает возможность компании развивать стержневые функции управления, Стержневые компетенции менеджмента. Знания и навыки по соответствующим функциям менеджмента (как основным, так и специфическим) аккумулируются и совершенствуются компанией, создавая основу для высокой международной конкурентоспособности. Функциональный менеджмент является определенного рода стимулятором для объединения управленческих знаний работников компании и стратегии внутрикорпорационного развития. Наиболее сложной задачей для развития многомерной организационной структуры управления является разработка новых элементов при сохранении эффективности одномерных составляющих. От централизации к децентрализации и передаче полномочий низовым звеньям. Компании, совершенствующие свои организационные структуры, понимают необходимость расширения сферы децентрализации в отношениях между центральным, головным подразделением компании и ее дочерними компаниями и филиалами, между высшими звеньями управления, средними и низовыми. Довольно часто у передовых компаний прослеживается тенденция к передаче большего числа полномочий нижестоящим подразделениям, что в значительной степени повышает гибкость управления, обеспечивая своевременное реагирование на изменения бизнес-среды как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Внутри компании начинают работать самостоятельные центры прибыли, имеющие высокий уровень ответственности и полномочий. Такой подход в наибольшей степени соответствует мультинацио-нальной стратегии международного маркетинга, стратегии адаптации маркетинговых программ и рыночных действий к требованиям локальных потребителей за рубежом. Однако такая тенденция может таить в себе и серьезные опасности, способные понизить международную конкурентоспособность компаний, чрезмерно децентрализировавших свою организационную структуру. Это может вызвать излишнюю конкуренцию между составляющими частями компании, значительно увеличить издержки, нарушить горизонтальные связи между ними, лишить компанию способности реализовывать глобальные цели и стратегии развития. От симметрии к дифференциации. До* последнего времени было принято считать оптимальным с точки зрения минимизации организа-
782 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности ционной и стратегической сложности симметричность организационных подразделений компании в смысле их управленческой роли, функций и построения, в том числе и при организации международной маркетинговой деятельности, независимо от отрасли, стран и культуры. Несмотря на принципиальное различие внешней и внутренней среды, организационные подразделения в различных странах традиционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использовались одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же властные полномочия. Однако такая симметрия ограничивает стратегические возможности развития компании. Все большее значение в организационном построении управления компанией, занимающейся международной деятельностью, приобретает дифферецирование задач и ответственности ее подразделений в зависимости от условий и требований соответствующих зарубежных рынков, разнообразие схем ее построения. Например, Unilever обеспечила большую степень координации и контроля для своих организационных подразделений на европейских рынках, где экономика стран — участниц ЕС тесно связана. Компания усиливала рольгрупп координации сбыта продукции в Европе и постепенно возложила на них ответственность за деятельность всех оперативных подразделений. В тоже время в других регионах традиционное значение линейного управления не изменилось (например, в Латинской Америке), и координационные группы по товарам в этих странах выступали в роли консультирующих. Unilever последовательно переходила от симметричной организации по всем странам к дифференцированной: сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по регионам. При мерно таким же образом поступает Procter & Gamble, дифференцирующая роль дочерних компаний и придающая некоторым из них статус ведущих в отношении стратегии развития определенных видов товаров. Предоставляя выполняющим различные виды деятельности организационным подразделениям разные возможности влияния, внутренняя разнородность организационного построения позволяет компаниям выстроить управленческие возможности во взоимодополняю-щей последовательности и не допустить случайного их построения. Диффференциация в подходе к организационному построению компании облегчает переход от одномерной к многомерной структуре, поскольку позволяет делить управленческие проблемы на подпробле-мы и проводить организационные изменения ПОЭТАПНО. От вопросов зависимости — независимости к взаимозависимости и сотрудничеству. Для обеспечения четкости, ясности и однозначности отношений между различными подразделениями компании они обыч- ■
6. Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 783 но строятся на основе определения связей зависимости или независимости. Однако передовые компании, особенно в организации международной деятельности, переходят к формированию и управлению взаимозависимостью различных подразделений. Организационная структура с взаимозависимостью отношений между ее подразделениями называется интегрированной организацией. Мировая конкурентная бизнес-среда требует от компаний совместного владения информацией ее международных подразделений, кооперативной поддержки и использования ресурсов, коллективных действий и выполнения совместных маркетинговых и рекламных программ. Независимые международные подразделения рискуют потерпеть поражение в мировой конкурентной борьбе. Глобальный скоординированный взаимозависимый подход позволяет интегрировать исследования рынков, НИОКР, производства, дает возможность взаимно компенсировать потери за счет прибылей на рынках других стран. В то же время в ряде случаев, как это, например, было с японским филиалом компании Procter & Gamble, целесообразнее дать большую свободу маркетинговых действий и новые стимулы для инновационной деятельности своим зарубежным подразделениям за счет взаимного обогащения бизнес-знаниями и опытом и взаимной поддержки. В этом случае ошибочно создавать дополнительные организационные структуры в целях усиления и ускорения взаимодействия между подразделениями компании. Независимые подразделения имитировали бы подчинение и жестко отстаивали свою автономию, а зависимые подразделения воспринимали бы нововведения как их более расширенное право соглашаться с указаниями тех подразделений, которым они полностью подчинены. Компании добиваются большего успеха в организации взаимозависимости между своими подразделениями, если меняют основы взаимоотношений между ними. От отношений зависимости и независимости они переходят к отношениям подлинной открытой'взаимозависимости, вводя отношения сотрудничества как средство достижения интересов не только компании в целом, но и каждого ее подразделения в частности. Особенно усиливается взаимозависимость структурных подразделений по следующим трем направлениям:' • взаимозависимость в производстве товаров (специализация и кооперирование); • взаимозависимость ресурсного обеспечения; • информационная взаимозависимость; • взаимозависимость в области бизнес-знаний, идей и опыта. Следует отметить, что речь идет не о традиционной общей взаимо зависимости подразделений компании, когда для менеджеров приори-
784 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности тетными являются не локальные, а глобальные интересы компании. Взаимозависимость в ее современном понимании предполагает, что каждое отдельное подразделение, добиваясь поставленных целей, оказывает помощь другим подразделениям. Такой подход стимулирует рост организационных возможностей, повышая способности организации к пониманию подразделениями общих перспектив и общему использованию различных ресурсов От контроля к координации и кооптации. Распространено убеждение, что одной из принципиальных задач внутрифирменного управления является создание такой организационной структуры, которая обеспечивала бы четкие механизмы принятия и реализации управленческих решений и контроля за функционированием компании. Как правило, это выражается в жестком контроле центра над зависимыми подразделениями и мягкий административный и финансовый контроль в децентрализованных структурных единицах. Растущая взаимозависимость организационных подразделений, их дифференциация, тенденции децентрализации меняют систему контроля и ограничивают его роль. Оптимизация построения организационной структуры требует большей координации и кооптации. Это обусловлено прежде всего интенсификацией товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации. Процессы усиления координации и кооптации международных подразделений компании могут идти по двум направлениям; по пути формализации координации и по пути стимулирования социальных связей для развития неформальных отношений и координации. Кооптация, дополняющая и повышающая эффективность координации, позволяет не допустить фрагментарности и демотивации подразделений компании. Кооптация — это процесс достижения организацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и ценностей, идентификация с ними и их реализация. Успешный пример кооптации подразделений компании NEC, провозгласившей девиз «С&С» (компьютеры и коммуникации) свидетельствует, что осознание служащими любого оперативного подразделения компании основных положений глобальной стратегии и своей роли в ее осуществлении позволяет добиться высокой конкурентной позиции фирмы. Следует отметить, что дополнение контрольных функций менеджмента координацией и кооптацией усложняет процесс управления и весьма.затратно. Вышеуказанные тенденции в основном наблюдаются у преуспевающих ТНК, наиболее эффективно работающих на мировом рынке в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью» з дисципліни «Міжнародний маркетинг»
