В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образовательные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения персонала нашло свое выражение в методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки персонала» (сокращенно ЦОП). Иногда этот метод называют также «ассесмент-центр» (от англ. Assessment Center), Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную дея- тельность»423 . Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки). Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень выраженности последних оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. . 32* Впервые попытка реализовать идеи метода ЦОП на практике — применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу — была осуществлена в Германии еще в 1915 г. Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и применен в американской компании AT&T -- «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. XX в. ее активно стали использовать в США для оценки готовности индивида к управленческой деятельности. В 60 — 70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. XX в. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он — один из основных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы. В своей первоначальной форме, центры оценки использовались исключительно для отбора (определения соответствия кандидатов требованиям конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о том, что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса. В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для: отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям; оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестнице, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность. В этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, а также от сложности будущей работы; определение пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются -сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы; диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста- 424 ющих качеств, обучения новым методам и т.п. Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адаптироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремленность, готовность к риску, общая и трудовая мотивация, самостоятельность и независимость, оригинальность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоциональный самоконтроль и т.п. Вместе с тем метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся: отбор персонала; определение должностных требований; ■ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника; формирование команд и рабочих групп; » обучение, тренинг и развитие персонала; разрешение конфликтных ситуаций; проверка эффективности мероприятий по развитию персонала; развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информирование их об уровне профессиональных знаний и навыков. Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают: специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации); индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру; структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование. Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений: упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения; упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь идет о выявлении коммуникативных способностей участников; индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выступления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других; работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участников способен структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п. В целом, формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая организация (в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода. В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП. Таблица 1 Типы ЦОП по целям Тип цели ЦОП Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП Набор новых сотрудников Цели: конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития; , формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; формирование целевых наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации; конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора). Оценка потенциала сотрудников Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования полученных в ходе ЦОП результатов: аттестация - увольнение - продвижение, ротация - формирование новых рабочих групп. Оценка для обучения Цель - анализ потребностей в обучении, цели которого - предметное развитие (product training, приобретение специальных или технических знаний) - профессиональное развитие - личностный рост.
Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структуру. Как правило, центр оценки персонала имеет следующие особенности: моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой деятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП; разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленности испытуемых к конкретной работе; оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, стоящих за ним; использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правильность оценки и повышающее правильность и точность полученных выводов; продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени; одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов -- общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), приглашенные извне, а другая — представители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные требования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.); одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархического уровня). ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важнейшие из них -- уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических возможностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более42 5дифференцированно, то для организации они таковы425 : валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и т.п.; объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам с использованием эквивалентного стандарта и позволяющие сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжируя их носителей; возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым качествам и использовать эту информацию для определения карьеры и развития; возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) участников, используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения; . 5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управленческих позициях. Использование ЦОП имеет немалые преимущества и для испытуемых. Им оно обеспечивает: равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействием производственных результатов и отношений; лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств; возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; получение объективной разносторонней самооценки собственных профессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и использование их в целях саморазвития; возможность привести в соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения. Вместе с тем этот метод имеет и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки: слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм; демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего», суть, которого состоит в том., что участники, получившие отрицательные оценки и утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе; наблюдатели нередко находятся иод влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим подать себя в выгодном свете; в то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность оцениваются скорее отрицательно — как пассивность или недостаточная уверенность в себе; значительная стоимость, большие организационные и финансовые "затраты на проведение ЦОП. Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выде- 4 2 6 лить семь основных этапов : подготовка проекта: включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; заключение договоров на проведение работы; анализ деятельности и формулирование критериев оценки: позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать список критериев оценки; конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости; разработка организацион}юго плана реализации программы, определяющего последовательность действий; обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков): направлено на отбор и специальную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ЦОП; проведение центра оценки — практическое осуществление предусмотренных программой оценочных процедур для сбора кадровой информации; обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчику: на этом этапе по заранее установленным правилам и Процедурам подводятся итоги применения ЦОП. Данные об испытуемых формализуются, сопоставляются и превращаются в полноценную информацию. Этап анализа результатов и подготовки материалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, среди которых выделяются: первичная обработка результатов тестов и упражнений; перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки; оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям; сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки; содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию; подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения персонала и т.п.; создание индивидуального итогового заключения. В ходе обработки информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-дело- вых качеств. Для повышения объективности оценок психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке несколько специалистов одновременно, а затем сопоставлять полученные результаты. Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств. Итоговое заключение — обобщение результатов оценки по различным процедурам — составляется путем группового обмена мнениями. В ходе общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных областях деятельности. После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, которой, правда, заказчики и организаторы зачастую пренебрегают, особенно в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репугации эгого метода. Участникам же центров оценки, независимо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому. Общее или итоговое заключение обычно содержит следующие основные положения: общее заключение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП; описание слабых и сильных сторон участника; предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по развитию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п. Количество этапов подготовки и реализации центров оценки персонала может изменяться в зависимо - сти от целей их проведения. Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцениваемых), а обработка результатов и подготовка отчетов — примерно месяц.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Центры оценки персонала» з дисципліни «Соціологія управління»
