Перед принятием решения об использовании тре- нинговых программ следует ответить на целый ряд вопросов: каковы цели тренинга и как их можно определить? каковы потребности организации и / или ее сотрудников в тренинговой программе и, как следствие, какого типа тренинг (в развитии профессиональных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется? какие сотрудники должны участвовать в тренинге? какие методы и техники следует использовать? как можно будет оценить эффективность тренинга? Без четких ответов на эти и некоторые другие вопросы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для ее повышения необходимо учитывать следующие составляющие научного обоснования тренинговой программы421 : анализ потребностей в тренинге (систематическая диагностика дефицита важных для организации способов и образцов поведения, потребностей в специфических видах тренинговых программ, проведение которых необходимо для достижения организационных целей); подбор методов и техник, соответствующих целям тренинга; т оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов. Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основных уровнях: всей организации (organizational analysis) — заключается прежде всего в выяснении слабых мест организации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная текучесть кадров, нездоровый климат в коллективе. Кроме того, анализ общеорганизационных потребностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменений внутренней ситуации и требований внешней среды!. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлетворение организационных потребностей посредством тренингов квалификационных, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие; рабочего места (functional-unit, departmental analysis) -- выясняет, какие знания, навыки и установки необходимы для выполнения заданий, предусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, отраженный в профессиограмме или профиле требований рабочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существующие пробелы в профессиональной подготовке работников; отдельного сотрудника (individual employee analysis) -- призван выяснить, насколько способности, знания, навыки и установки реальных работников соответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если между должным и фактическим состоянием обнаруживается несоответствие (второе не удовлетворяет требованиям первого), то устранить его можно, в том числе и с помощью тренингов. Излюбленным методом анализа потребностей в тренинге является периодическое заполнение т.н. оценочного вопросника (опросного листа), который в большинстве случаев представляет собой анкету, содержащую перечень навыков, способностей и умений, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Как правило, сотрудников организации просят внимательно прочитать анкету и отметить те пункты, которые, по их мнению, следует усовершенствовать путем тренинга во имя лучшего выполнения текущих заданий или продвижения по служебной лестнице. В качестве примера приведем отрывок из по- 982 Добйого вопросника. 1. Умение эффективно распоряжаться рабочим временем Да Нет 2. Умение справляться со стрессовыми ситуациями Да Нет 3. Навыки письменного общения Да Нет 4. Навыки устного общения Да Нет 5. Умение слушать окружающих Да Нет 6. Производительность моего труда Да Нет Рис. 7.1. Необходимо ли мне совершенствовать...
Анализ потребностей в тренинге, проводимый на разных уровнях организации трудовой деятельности — необходимое условие высокой эффективности тренин- говых программ. Однако практика показывает, что такого рода анализ проводится организациями далеко не всегда, так как руководители зачастую исходят из банального предположения, согласно которому «тренинги полезны всегда». В действительности неясное представление о потребностях организации не позволяет определить четкие и конкретные цели тренинго- вых программ, что, в свою очередь, затрудняет выбор оптимальных технид и методов и снижает эффективность тренинга в целом. Определив потребности в проведении тренинга, необходимо установить цели, достижение которых способствовало бы удовлетворению этих потребностей. Грамотно поставленные цели тренинговой программы показывают, какими организация, подразделение или конкретный индивид должны стать после ее завершения. Цели, преследуемые тренинговыми программами, могут быть разделены на три категории: учебно-образовательны,е цели (какие правила, факты и понятия должны быть усвоены в процессе прохождения тренинга; кого и когда следует обучать?); общеорганизационные цели и цели отдельных департаментов, отделов и подразделений (какое влияние тренинговая программа окажет на результаты деятельности отдельных подразделений и организации в целом?); цели, связанные с деятельностью конкретных индивидов, и цели роста (каково будет воздействие тренинга на поведение и установки людей, участвующих в нем, а также на их карьеру и профессиональный рост?). Определив цели тренинга, мы переходим ко второму компоненту обеспечения тренинговой программы — подбору методов и техник, соответствующих целям конкретного тренинга. Тренинговые методы — это методы или способы обучения, к которым относятся, например, ролевые и плановые игры, метод конкретной ситуации, семинар, мозговая атака, групповая дискуссия и т.п. Некоторые авторы трактуют тренин- говые методы достаточно широко и относят к ним внут- риорганизационную ротацию, спецкурсы, наставничество, кружки качества и т.п. в тех случаях, когда эти формы работы используются в целях производственного обучения. Тренинговое обучение проводят специально подготовленные люди, именуемые тренерами. Как правило, они имеют базовое или дополнительное психологическое образование Подчеркнем, что тренинги -- очень интенсивное обучение; некоторые из них разделяются на части, на проведение каждой из которых отводится по два-четыре дня. Продолжительность одного учебного дня составляет обычно 8—10 часов, а оптимальное количество участников группы - 10 — 12 человек. Как правило, тренинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов. На территории заказчика их проводят в подготовленных для этого помещениях — актовых залах или комнатах переговоров. Иногда, если содержание тренинга требует от его участников полного отключения от повседневной работы, им предлагается провести занятия в загородном доме отдыха. Перед началом занятий тренер определяет представления, цели и ожидания участников предстоящего тренинга: в идеале все эти факторы должны учитываться при его проведений. Затем он дает упражнения на «разогрев», призванные помочь участникам тренинга отвлечься от повседневных забот, настроиться на занятия и активно включиться в работу. Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. Использование в тренинге принципа активности объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% — из того, что видит, 70% — из того, что проговаривает, и 90% -- из того, что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, способствующая раскрытию каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его снимают на видеокамеру; позднее участники просматривают материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце следуют комплексные задания, позволяющие проверить, насколько хорошолюди усвоили информацию.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Методика и технология тренинга» з дисципліни «Соціологія управління»
