Теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом вследствие все еще не устоявшегося характера этого аспекта жизнедеятельности организации: различные концепции и теории, их смысл и истолкование все еще являются предметом серьезных разногласий. Существующее определение термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, используемых с целью оказания помощи людям и организациям, стремящимся стать более эффективными». Сравнительная простота данного определения не способствует, однако, всеобщему согласию по вопросу о том, что подразумевается под конкретным набором мер, и с каких позиций следует оценивать эффективность. В узком смысле организационное развитие связано с воспитанием восприимчивости, а сам процесс акцентируется на том, каким образом сотрудники в организации познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, препятствующее их общению и взаимодействию друг с другом; при этом выдвигается предположение, что эффективность организации можно увеличить, вовлекая ее работников в честное и открытое обсуждение возникающих проблем. В другом определении, согласно которому организационное развитие представляет собой «... плановый, управляемый, систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения ее эффективности в решении проблем и достижении ее целей», акцент делается на плановость процесса, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Определение организационного развития как «... нормативной стратегии переобучения, направленной на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии ... индустриальном окружении и ... обществе в целом...» идентифицирует все значимые аспекты этого процесса (подробнее см.: Winn A. «The Laboratory Approach to Organizational Development: A Tentative Model of Planned Change» / Доклад, представленный на ежегодной конференции Британской психологической ассоциации в сентябре 1968 г.). Основными целями организационного развития являются: изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование изменений в структуре и политике. Таким образом, оно затрагивает фундаментальные аспекты жизнедеятельности организации. Несмотря на значительное количество разнообразных определений, организационное развитие имеет ряд общих характеристик. Оно является: планируемым и долгосрочным процессом; процессом, ориентированным па проблемы; процессом, отражающим системный подход и связывающим трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента; процессом, ориентирующимся на действия (в отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах); процессом, в ходе которого используются услуги консультантов по преобразованию — отдельных индивидов или групп, входящих в действующую организацию с намерением «бросить вызов» положению статус-кво и содействовать процессу преобразований; процессом, охватывающим процессы обучения и основывающимся на переподготовке персонала, который является одним из средств осуществления преобразований. Содержание стратегического менеджмента включает: определение назначения и главных целей организации; анализ ее внешней среды; анализ внутренней организационной обстановки; выбор и разработку стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) организации; анализ альтернативных направлений деятельности организации; проектирование организационной структуры; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «стратегия — структура — контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в отдельных сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результатов и стратегии организации; совершенствование стратегии, структуры, управления (см. рис. 6.2).
Рис. 6.2. Содержание стратегического менеджмента
Стратегическое управление предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда возникают различные виды стратегий, на которые может ориентироваться фирма: продуктово-рыночная стратегия (направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции); стратегия маркетинга (гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом, позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию событий); конкурентная стратегия (снижение издержек производства, индивидуализация и повышение качества продукции; определение — путем сегментации — новых секторов деятельности на конкретных рынках); стратегия нововведений (инновационная политика, предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направленная на внедрение новых технологий и видов продукции; инновационная политика предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых организации стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей); стратегия капиталовложений (определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации хозяйственной деятельности); стратегия развития (реализация идей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; материнская компания определяет стратегию развития филиалов по следующим ключевым направлениям: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности продукции, увеличение экспорта, расширение зарубежных капиталовложений); стратегия поглощения (приобретение акций других компаний с целью повышения эффективности деятельности организации); стратегия зарубежного инвестирования; стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности; стратегия внешнеэкономической экспансии (создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг в'третьи страны, заграничное лицензирование). Стратегическое управление появилось благодаря стратегическому планированию, составляющему его сущностную основу. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обес39п7ечения эффективной работы 912 организации в будущем397. В современных организациях стратегический менеджмент напрямую связан с процессами планирования; при этом назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. В зависимости от направленности, содержания и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование), которое заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на обозначение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, а потому имеет отдаленные последствия; среднесрочное планирование, которое чаще всего охватывает пятилетний срок. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период, стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т. п. Среднесрочные план предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития. тактическое, или текущее (бюджетное, оперативное) планирование, которое, как правило, предусматривает разработку планов сроком на" один год. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективными и среднесрочными планами. Не умаляя значения двух других видов планирования398, современные организации уделяют все больше внимания развитию стратегического планирования как инструмента централизованного управления. В основу разработки стратегического плана ложатся: анализ перспектив развития организации, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция организации и что последняя может предпринять для повышения результатов работы в конкретных направлениях; выбор стратегии на основе анализа перспектив организационного развития в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; поиск новых более эффективных видов деятельности. Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Прежде всего при планировании определяются, пересматриваются или корректируются цели организации, а именно ее основная общая цель, обозначаемая как миссия организации. На следующем этапе планирования на основе общей миссии организации определяются (корректируются) (а) долгосрочные общеорганизационные цели и (б) краткосрочные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь четкий горизонт прогнозирования (т. е. определенное время достижения результата), быть достижимыми и взаимно поддерживать (не противоречить) друг друга. После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования, под которым подразумевается анализ трех элементов среды: макроокружение (изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.); непосредственное окружение (анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, по следующим основным компонентам: покупатели (анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, имеет своей задачей составление «профиля» тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем 914 продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение; демографические характеристики (пол, возраст, образование, сфера деятельности и т. п.); социально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); поставщики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий продукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной стратегии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач)); 3) внутренняя среда (исследование внутренних возможностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их потенциал, квалификация, интересы и т. п.); организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура). После проведения внутреннего обследования руководство может определить (1) те зоны, которые требуют немедленного внимания; (2) те, которые могут подождать; (3) те, на которые можно опереться, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы399, Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей; здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтернативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием. Современные концепции стратегического планирования предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирования и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со стороны, анализе, предполагающем изучение внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон и их исследовании вне связи с существующей структурой организации. Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для данной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ организация приступает к разработке соответствующей номенклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования состоит в том, что внешняя среда рассматривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется множеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров. В целом организация имеет четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий: —ограниченный рост (для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия); рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций); —сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках "альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации); — сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомянутых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одновременно. Так, например, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других). Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фактор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, определять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3. Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его формулировка — быть однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на долгое время ограничивает свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития организации: «модель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная известной консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской химической компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфельном подходе», целью которого является оценка товарно-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменять границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе. Удобной и исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования, используемой в качестве инструмента для оценки альтернативных стратегий является матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (модель BCG или модель «роста— доли»)400 Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного 918 вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. При этом для определения перспектив развития организации используется единственный показатель — рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля структурного хозяйствующего подразделения40! (СХП) на рынке (т. е. чем больше объем производства), тем ниже — в результате относительной экономии от объема производства — удельные издержки и выше прибыль.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Концепции организационного развития» з дисципліни «Соціологія управління»
