Планирование может быть качественным и количественным. Современные службы персонала должны уметь прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию. Планирование трудовых или человеческих ресурсов организации представляет собой процесс применения процедур планирования с целью комплектации штатов и персонала. Другими словами, планирование есть разработка плана удовлетворения будущих качественных и количественных потребностей организации в людских ресурсах. Очевидно, что планирование потребности в персонале— часть общего процесса организационного планирования. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на сле- 332 дующие вопросы : сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать излишний персонал; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Количественная оценка потребностей в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также на прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). Качественная оценка потребностей в персонале — попытка ответить на вопрос «кто нужен?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным количественной оценке, учитываются ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и уме- 25 СОЦИОЛОГИЯ управления ния того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, топ-менеджеры компании и сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступают стратегическое бизнес-планирование и контроллинг в организации. В развернутом виде процесс разбивается на следующие этапы: определение целей организации на долгосрочную перспективу (5—10 лет) и основных целевых показателей ее деятельности в будущем. создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации. создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую. моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры. качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, ее социально-экономических результатов. разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора). поиск и отбор персонала. назначение и оформление новых сотрудников организации. адаптация новых сотрудников. 10. оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства. В неразвернутом виде процесс планирования включает в себя три этапа: (1) оценку наличных ресурсов; (2) оценку будущих (краткосрочных и долгосрочных) потребностей; (3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно не только установить количество персонала, необходимого для надежного выполнения производственных функций, но и знать в деталях, какие задачи он будет решать во время работы, каковы ее индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалификация и качества претендентов на ее выполнение. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, или анализа деятельности, под которым понимают определение и обсуждение значимой информации относительно характера конкретной работы. Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем такое исследование должно проводиться по каждой индивидуальной позиции. Персонал-менеджер обязан осуществлять анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по определенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку организации. После завершения двух самостоятельных исследований — организационного и психологического, они соединяются в одно целое. Между результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная корреляция. Относительно каждой организационной ячейки (позиции, должности и т. п.) собираются данные о: 1) трудности работы (тяжесть, монотонность, вредные условия труда); 2) специфичности данного вида работы (ее отличие от других, своеобразие); 3) индивидуальных характеристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте. Результаты анализа работы понадобятся, когда речь пойдет об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, а не на субъективном предложении администрации, случайно - стях или неумеренных претензиях кандидата. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида,, что он должен делать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку. Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ— анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность — на основании которого составляется профессиограмма — документ, представляющий описание собственно деятельности и ее места в организации. Процедура профессиографи- ческого анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Планирование человеческих ресурсов организации» з дисципліни «Соціологія управління»
