Управление карьерой и планирование карьеры работника стало за последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях. Ныне уже не нужно доказывать, что вложения в работника, повышение его квалификации, развитие деловых навыков становятся одним из решающих факторов повышения эффективности организации в целом. Управление карьерой работника должно стать самостоятельным направлением в управлении персоналом. Каково же содержание этой работы? Сегодня важно осуществить дифференциацию двух процессов: управление карьерой (планирование и осуществление программ по развитию персонала со стороны организации) и планирование карьеры (планирование и осуществление усилий самим работником относительно своей карьеры). Управление карьерой – это постоянный процесс, включающий в себя подготовку, выполнение и отслеживание индивидуальных планов карьеры. Управление карьерой представляет собой деятельность, нацеленную на удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах, т.е. реализацию организационных целей с помощью уже наличных работников. Планирование карьеры, напротив, делает акцент на удовлетворенность человека в ходе его трудовой жизни. Эффективность в данном случае понимается не только как производительность, но и как хорошее психологическое состояние личности. Планирование карьеры – это обдуманная попытка работника в большей мере понять свои собственные способности, выработать план карьеры, предполагающий специальные усилия со стороны человека (получение дополнительного образования, налаживание отношений с влиятельными группами в организации, создание определенного имиджа и т.п.). На практике бывает довольно сложно объединить наилучшим образом индивидуальные и корпоративные потребности в рамках развития организации, так как тот уровень, до которого может и хочет расти человек, не всегда совпадает с потребностями и возможностями организации. Основной проблемой управления карьерой и планирования карьеры является оптимальная стыковка индивидуального и организационного уровней, что требует учета большого количества фактической информации, механизмов оценки и контроля, обширного инструментария. Сегодня вопросы планирования карьеры и управления ею находятся в центре внимания теории и практики менеджмента. Понимание работником того, что через некоторое время он займет определенную должность и далее будет продвигаться по служебной лестнице, вселяет в него чувство уверенности, ощущение того, что внешние события находятся под контролем. Однако на практике только немногие очень крупные и стабильные организации могут обеспечить более или менее реальные гарантии этого. В реальности построение карьеры зависит от многих случайных факторов, поэтому говорить о планировании в обычном понимании этого слова по отношению к данной области достаточно сложно. Внутриорганизационная карьера работника реализуется в трех основных направлениях: – вертикальное – подъем на более высокую ступень иерархии; – горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности, выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре или расширение и усложнение задач на прежней ступени; – центростремительное – движение к «ядру», «сердцевине» организации (например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства и т.п.). Важнейшим механизмом построения карьеры является ротация кадров, которая представляет собой периодические перемещения работника внутри организации с явными изменениями выполняемых функций. Механизм ротации становится сегодня все более популярным. Это связано, во-первых, с тем, что поддерживается интерес людей к работе. Новая работа заставляет человека преодолевать себя, открывать новые стороны своего «я», постоянно работать над своими навыками и умениями. Во-вторых, в процессе ротации человек узнает специфику самых разных структурных подразделений, начинает понимать язык различных специалистов, осознает дифференциацию организационных целей. Работники, карьера которых строится в соответствии с принципом ротации, легче справляются с коммуникационными барьерами и набирают необходимый опыт, чтобы затем быть в состоянии руководить относительно обособленным участком работы, т.е. стать менеджерами. В-третьих, постоянно перемещаясь внутри организации, человек перестает ассоциировать себя с каким-то отделом, должностью или профессиональной группой, он ощущает себя прежде всего как член организации в целом. Это обстоятельство представляется исключительно важным с точки зрения приобщения работников к глобальным целям организации. В применении принципа ротации существуют и свои проблемы. Если персонал организации все время перемещают, это неблагоприятно сказывается на накоплении профессионального опыта в структурных подразделениях, занимающихся конкретными видами деятельности. Здесь должны быть люди, представляющие собой «кладезь опыта» для вновь приходящих сотрудников. Японцы решают эту проблему просто. Работники, не желающие или не способные занять управленческие должности, после достижения 40 лет, как правило, остаются работать в том или ином подразделении без дальнейших перемещений. Другая проблема связана со стоимостью ротации, так как работникам периодически приходится давать дополнительное образование, необходимое для новой работы. Подобные программы переквалификации требуют определенных и часто весьма значительных затрат. Расширение полномочий человека в процессе его продвижения по служебной лестнице также представляет собой серьезную проблему. Дело в том, что в результате такого продвижения можно, например, приобрести не самого лучшего заведующего отделом или службой, потеряв при этом хорошего рядового работника. Поэтому в ряде современных западных организаций наряду с традиционным вертикальным ростом применяется методика так называемого горизонтального роста, т.е. повышения без расширения управленческих полномочий. Такой подход часто называется принципом «двойной служебной лестницы». «Двойная лестница» позволяет уравнять организационный и социальный статусы должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе. Внедрение такой методики связано с определенной организационной работой, которая состоит прежде всего в составлении сетки должностей, параллельной обычной организационной иерархии. Необходимо оценить уровень заработ ной платы, льгот и компенсаций для тех работников, которые не могут или не хотят в ходе своей карьеры становиться управленцами. Идеальной при этом является ситуация, когда в результате такого повышения работник получает столько же, сколько и тот, кто становится на одну ступень выше и начинает кем-то управлять. Здесь, однако, возникает проблема этического свойства, так как после серии таких горизонтальных повышений работник начнет получать значительно больше, чем его непосредственный начальник. Формы планирования карьеры. Планирование карьеры может осуществляться в самых различных формах: самоанализ; информирование и консультирование; коллективное обсуждение возможностей развития персонала. Среди них самой простой формой является самоанализ, получивший на зарубежных предприятиях гораздо большее развитие, чем в отечественной практике. В числе прочих задач работник диагностирует собственную карьерную ситуацию. Другими словами, он формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает свою квалификацию и возможности продвижения в сложившихся условиях. В современных условиях для организации процесса самостоятельного планирования карьеры в отделе кадров следует создать компьютерную базу данных о перемещениях работников, предполагаемых вакансиях и ограничениях в замещении тех или иных должностей со свободным доступом работников к этой информации. В компьютер могут быть заложены так называемые «линии карьеры», показывающие наряду с другими данными долю людей, избравших ранее тот или иной график перемещений внутри организации. Важную роль в управлении деловой карьерой играют информирование и консультирование, помогающие проверить выводы, сформировавшиеся при самоанализе. Кроме того, они способствуют преодолению субъективизма представлений о собственной карьере. Важнейшим источником информирования и консультирования является непосредственный руководитель. Одна из форм его контакта с сотрудниками – оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. Основным предметом беседы становится предшествующее и будущее продвижение сотрудника. В общем случае оцениваются его сильные и слабые стороны, составляется или корректируется среднесрочный план карьеры, согласовываются конкретные мероприятия по продвижению сотрудника. Кадровые подразделения организаций могут разрабатывать для руководителей подразделений банки интервью, инструктивные материалы с целью облегчить им управление карьерой своих сотрудников. Одна из наиболее оптимальных форм планирования карьеры – консультирование, проводимое менеджером по персоналу или специалистом-консультантом. Консультирование требует дополнительных затрат, но иногда именно такая форма представляется наиболее желательной (например, в случае конфликта между отделом персонала и другими подразделениями или в случае объективных сложностей решения проблем служебного роста в периоды кризисного состояния организации). В небольших подразделениях одним из эффективных инструментов управления карьерой является коллективное обсуждение возможностей развития персонала. Благодаря контакту с другими людьми сотрудник получает дополнительную подготовку, возникает новый круг партнеров-консультантов. В ходе таких обсуждений человек может получить реальную обратную связь, реакцию на свои претензии на занятие тех или иных должностей. Планирование карьеры работников может быть скоординировано и восприниматься как некий единый план перемещений и переподготовки персонала. Карьера работника развивается до тех пор, пока речь не заходит о его увольнении. Понятно, что этот процесс может быть инициирован как работником, нашедшим для себя более подходящее место, так и организацией, столкнувшейся с необходимостью сокращения штатов или некомпетентностью данного конкретного лица. Когда руководство осознает, что без увольнений не обойтись, ему следует создать специальные механизмы, способные по возможности сгладить негативные стороны этого процесса. Оставшиеся работники должны видеть, что организация относится к людям не как к предметам, взятым напрокат. Сегодня многие западные компании оказывают увольняемым помощь в поиске новой работы, чтобы смягчить болезненную реакцию работников на увольнение, В частности, проводятся консультации по составлению документов для устройства на работу, предоставляются возможности пользоваться оргтехникой и помощью секретарей для контактов с работодателями. Когда, например, компания «Мак-донелл Дуглас» сократила 5000 рабочих, ее отдел кадров не только организовал оснащенный компьютерами и телефонами центр помощи бывшим работникам, где они могли получить необходимые консультации, но и финансировал проведение «ярмарки» рабочих мест и даже дал объявление по радио, усиленно расхваливающее качество увольняемых работников. Подобные программы с конца 1990-х годов стали реализовываться и в российских компаниях при проведении комплексной реструктуризации (на КамАЗе, Россельмаше и др.). Это делается не только и не столько из прагматических побуждений (чтобы в случае необходимости воспользоваться помощью уволенных работников), но прежде всего из этических соображений.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Управление карьерой и планирование карьеры» з дисципліни «Соціологія управління»
