Использование внутренних консультантов следует рассматривать как замену внешних в одних ситуациях и как дополнение к ним — в других. Важно уметь определить, какую роль должен играть каждый из них. Выделено пять причин для применения внешних консультантов [76]. Эти причины действуют на всех уровнях государственного управления. Во-первых, нередко существуют ограничения по приему на работу дополнительных государственных служащих — наблюдается сильное давление в пользу того, чтобы свести постоянную рабочую силу к минимуму. Существующего штата едва хватает, чтобы поддерживать оперативный статус-кво. Персонала для изучения существующих процессов деятельности и поиска процедур, способствующих повышению производительности, нет. Во-вторых, существует потребность в специальных знаниях и навыках, которые трудно найти внутри данной организации. Это представляло серьезную проблему в сфере офисной автоматизации и в других проектах, основанных на использовании компьютеров. Для менеджера может быть экономически невыгодно иметь в собственной организации сотрудника со специальными навыками, которые используются организацией лишь в отдельных случаях. Это особенно верно для небольшой государственной организации, скажем, на муниципальном уровне. В-третьих, использование внешних консультантов дает возможность властям обойти закон Паркинсона, в соответствии с которым штат госслужащих, увеличивающийся для решения конкретной проблемы, трудно сократить после того как проблема решена. Внешних же консультантов можно быстро мобилизовать для решения проблемы, а затем после завершения работы они уходят. Таким образом, долговременных затрат на зарплату нет, что дает менеджеру госпредприятия больше маневренности, чем в случае, если бы эти консультанты были постоянными служащими. В-четвертых, высокие темпы реализации проектов. В мире консультирования сроки имеют критическое значение, а время — деньги. Здесь давит необходимость начать проект и завершить его в срок и в рамках бюд- 694 Часть IV. Новые организационные технологии жета. Такое давление слабо ощущается постоянными сотрудниками госслужб. Наконец, в-пятых, предполагается объективность внешних консультантов. Такой консультант находится вне организации, его зарплата не зависит от менеджера консультируемого подразделения. У консультанта нет никаких интересов, связанных с прежними решениями или прежней политикой организации. Консультант—не то лицо, которое внедрило программу, подвергаемую в данный момент анализу, и не то, которое руководит ее осуществлением. Некоторые преимущества внешнего консультанта могут быть достигнуты и при использовании внутренних консультантов, работающих в центральной консультационной службе данной организации. Поскольку штат внутренних консультантов при такой схеме является постоянным, но в то же время подчинен центральному руководству, проблемы, связанной с законом Паркинсона, можно избежать. Внутренний штат может использоваться то в одном, то в другом проекте, не становясь постоянной составной частью какого-либо конкретного подразделения. В штате службы внутреннего консультирования могут быть сотрудники, обладающие многими из тех навыков, которые есть у внешнего консультанта, привлекаемого по контракту. В тех ситуациях, когда у внутреннего персонала нет каких-то специфических навыков, на помощь могут быть приглашены внешние консультанты. Внутренний штат может координировать работу над проектом и выполнять задачи, находящиеся в его компетенции, опираясь на внешних консультантов только при выполнении небольших разделов всего задания. Пример 1 описывает ситуацию, когда внешние консультанты обеспечивали высокий уровень экспертизы при выполнении проектов, где использовались как внутренний консультант, так и штат, предоставленный организацией.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ» з дисципліни «Ефективність державного управління»
