Первая ступень процесса планирования сводится к общему исследованию внутренней ситуации и внешней среды организации. Цель такого исследования — установить границы внешнего окружения, имеющего отношение к данному учреждению. Какие проблемы, соображения, организации, ограничения, группы или отдельные личности должны быть включены в анализ, а какие оставлены за его пределами? Каковы адекватные хронологические рамки для разработки и использования I Глава 28. Стратегическое управление и производительность 679 плановых проектировок? Что входит в сферу интересов организации, а что следует вынести за ее границы? Какие силы существуют в непосредственном (т.е. оперативном) окружении организации и какие силы формируют эту среду путем воздействия на общее окружение? И. Дрор [220] подчеркивал необходимость определить четкие рамки действий, которые бы соотносились с полномочиями и ресурсами предприятия. Он использовал термин «пункт (горизонт) отсечения» для характеристики границы времени, территории и сфер социальной активности, за пределами которых воздействие данной политики можно игнорировать. Один из методов определения горизонта отсечения сводится к «анализу носителей интересов» [293]. Предварительный анализ носителей интересов включает в себя идентификацию коалиций, состоящих из групп и отдельных лиц внутри и вне организации и имеющих заинтересованность в ее статус-кво. Анализ требует, далее, идентификации тех проблем, которые важны в настоящее время, а также тех, которые приобретут значение в течение 5—10 лет. Кроме того можно оценить влияние и степень заинтересованности каждого носителя интересов в этих важных проблемах в настоящее время или в будущем. Те коалиции, группы и отдельные лица, которые, как представляется, не имеют прямого или ориентированного на будущее интереса к тому, чем занимается организация, или к проблемам, которые важны для нее, могут быть исключены из анализа. То же самое касается проблем, которые неактуальны для каждой из выявленных важных групп. Горизонт отсечения снижает объем усилий по стратегическому планированию до вполне выполнимой задачи. Однако это преимущество достигается не без риска упустить какую-либо важную проблему, группу или отдельную личность. Риск в определенной степени связан с тем фактом, что группы и личности могут рассматриваться при решении данной проблемы не в одном качестве [293]. И не так легко определить, последовательны ли личность или группа в своей реакции на данную проблему. Например, сотрудники министерства образования могут по-разному реагировать на новый налог для нужд финансирования образования в своем качестве налогоплательщиков, родителей детей школьного возраста или чиновников министерства. Чтобы снизить возможность таких промахов, организация должна перепроверять выводы и соображения, на основе которых определены границы анализа. Такие перепроверки должны быть включены в сам процесс планирования как часть запланированных действий. Стратегический план должен включать в себя запрограммированные паузы для переоценки вышеупомянутых выводов в ходе его осуществления; 680 Часть IV. Новые организационные технологии проверки могут совпадать с разработкой или рассмотрением предлагаемых бюджетов. Цель соответствующих исследований заключается в том, чтобы определить фон и рамки процесса стратегического планирования. Хотя такие исследования обычно ограничены по масштабам, они должны дать руководителям, стоящим во главе процесса разработки плана, определенное понимание проблем, с которыми приходится иметь дело в ходе планирования. Иными словами, мета-фаза планирования — это период, когда организация отделяет зерна от плевел, определяя, что представляет собой стратегическую проблему, а что — нет. Важность исследования, которое ставит диагноз стратегическим проблемам, в том, что оно может ограничить или затруднить последующий сбор информации, оценку или выбор [227]. По утверждению Дж. Брайсона [104], «идентификация стратегических проблем — сердце процесса стратегического планирования». Он отмечал, что цель этой стадии — идентифицировать фундаментальные варианты политики, которые может избрать организация. Модель, представленная в этой главе, использует другой подход, чтобы избежать некоторых осложнений, упомянутых Брайсоном. Меры по идентификации стратегических проблем — это попытка определить силы, которые формируют внешнюю среду организации и влияют на свободу ее действий. Модель предполагает, что организация будет в состоянии идентифицировать фундаментальные варианты политики только после того, как завершится анализ силовых полей. Используя этот подход, который дает возможность повторно определять силовое поле или любой из его элементов, модель создает среду, благоприятную для упорядоченной разработки процесса стратегического планирования. Модель исходит из двух важных соображений. Во-первых, предполагается, что любое разногласие относительно сил, которые могут влиять на организацию, будет менее болезненным для участников, если отделить его разрешение от выбора способа действий в отношении этих сил. Во-вторых, модель предполагает, что участники процесса планирования более склонны к сотрудничеству, если первоначальный рабочий документ, содержащий предварительный, черновой перечень важных проблем, будет представлен координатором процесса планирования, а не просто одним из участников. Осведомленность о том, что перечень может быть (и скорее всего, так и случится) пересмотрен по мере продвижения процесса планирования, а также о том, что нет необходимости защищать позиции, занятые до начала процесса, может способствовать взаимодействию участвующих сторон. Другими словами, подготовив рабочий документ до начала процесса планирования, координатор процесса дает таким образом возможность участникам поста- Глава 28, Стратегическое управление и производительность 681 вить под вопрос или дополнительно исследовать проблемы, не атакуя своих коллег и не вынуждая их занимать оборонительные позиции. Исследование обычно входит составной частью в мета-фазу планирования, потому что его результаты должны влиять на масштабы, хронологические рамки и организацию этого процесса. Если использовать аналогию, можно сказать, что исследование в ходе мета-фазы планирования похоже на работу верховного суда. Итоги каждого дела создают прецедент для последующих действий: они дают оправдание и основу для более содержательных усилий по сбору и анализу данных. Действия по мета-планированию служат двум целям. Во-первых, они создают модель предполагаемого процесса планирования. Модель — это логическая схема представления, помогающая участникам уяснить и предвидеть различные этапы процесса. Модель должна помочь участникам понять, как каждая ступень процесса ведет к следующей, а также как и почему каждый шаг вперед требует проверки результатов предшествующей работы. Вторая цель мета-фазы планирования — определить необходимое время и ресурсы для завершения каждого этапа, создания системы контроля, координационного механизма, облегчающего этот процесс, аппарата для оценки качества стратегического плана и процесса его разработки. Короче говоря, цель мета-фазы — представить лицу, возглавляющему процесс стратегического планирования, всю информацию, необходимую для того, чтобы осуществить этот процесс и оценить его.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Разработка мета-плана» з дисципліни «Ефективність державного управління»
