Поскольку характер модификации поведения (теории, весьма напоминающей идеи Макиавелли) на редкость анахроничен, необходимо про- Глава 23. Поощрение и наказание... 599 должить поиски более приемлемых, практически применимых мотиваци-онных моделей, учитывающих человеческие запросы и представления. Один из таких интегративных подходов называется «теорией ожиданий» [715; 904] и выглядит обещающим. По этому поводу В. Каскио замечает: «Если теория подкрепления сосредоточена на объективной взаимосвязи между работой и наградой, а теория ожиданий исследует представления о взаимосвязи, то чего же ждет человек?» [133]. «Эта теория убедительно доказывает, что человек должен осознать, что производительный труд необходим на его собственном пути к удовлетворению его собственных потребностей» [787. — P. 66j. Поэтому человеческие представления и потребности играют главную роль для применения этого подхода в организационных целях. Три предложенных В. Врумом ключевых фактора легли в основу теории ожиданий и утвердили центральную роль человеческих представлений в этой мотивационной схеме. Первый — валентность — ценность или важность частного результата или награды для личности. Ясно, что чем привлекательней награда с точки зрения служащего, тем сильней будет он стремиться заслужить ее. Если, например, для него важней всего продвижение по службе, он охотно будет работать так, чтобы получить повышение. Но надо помнить и о двух других факторах, связанных непосредственно с работой. Во-первых, какова вероятность, что человек реально сможет выйти на требуемый высокий уровень производительности? И, во-вторых, если сможет, то какова вероятность получить желаемый результат — награду? [904]. Итак, надо учитывать, как представляет себе человек взаимодействие всех этих трех факторов — значения награды (валентности), своей способности трудиться соответствующим образом (ожидаемости) и уверенности, что этот труд будет вознагражден (достижимости). Теория ожиданий предлагает несколько положений, объясняющих мотивы поведения (работы) в организации: поведение формируется под взаимным влиянием внутренних личностных и внешних факторов среды; люди сознательно определяют свое собственное поведение в организации; у разных людей разные потребности, желания и цели; человек выбирает стиль поведения в зависимости от собственных представлений о том, приведет ли это к желаемым результатам. Менеджерам предлагается на выбор несколько способов эффективной мотивации служащих, основанных на этих положениях теории ожиданий. 1. Надо выяснить, какую награду предпочитает каждый подчиненный. Если награда предлагается как стимул, она должна удовлетворять желания человека. Это можно узнать, наблюдая реакцию людей на разные ситуации или задав прямой вопрос, какая награда им больше по душе. 600 Часть Ш. Человеческие ресурсы 2. Менеджер должен решить, какое качество работы его устраивает, как надо работать и как вести себя человеку, чтобы руководство было довольно и предложило ему награду. 3. Необходимо, чтобы люди реально могли работать на соответствующем уровне. Если подчиненный видит, что поставленная перед ним задача слишком сложна или не имеет решения, она не заинтересует его. 4. Награда должна быть прямым следствием хорошей работы. Чтобы стимулировать людей, достойный труд должен как можно скорее получать соответствующее вознаграждение, недвусмысленно связанное с достигнутыми результатами. Следует проанализировать, какие факторы рабочей среды снижают стимулирующий эффект награды. Награда должна быть ощутимой. Если она невелика, невелик и стимул [851. — Р. 430^31]. В том же русле лежат рассуждения Л. Сейлса [787], утверждающего, что стимулирование будет эффективным, если оправдаются — с помощью менеджера — некоторые ожидания служащего. 1. Человек должен верить (на основании предыдущего опыта и самооценки), что способен повысить производительность. 2. Повышение производительности не должно требовать непомерных усилий — огромных затрат энергии, каких-либо личных жертв, скажем, отказа от общения с друзьями и т.п. 3. Повышение производительности должно дать наглядные, ощутимые, существенно отличающиеся от прежних, результаты, которые могут измерить, оценить и понять окружающие. 4. Эти результаты должны заслужить похвалу и быть признаны позитивным вкладом. 5. Эти результаты должны получить вознаграждение. 6. Вознаграждение должно быть справедливым, таким же, какое получали другие, добившись подобных результатов. Чтобы эти ожидания подчиненных успешно оправдались, необходима помощь менеджера, которому следует: 1) организовать профессиональное обучение и переподготовку; 2) пересмотреть должностные обязанности и распределение рабочих заданий, чтобы для повышения личной производительности не потребовалось чрезмерных усилий; 3) убедиться, что все это доведено до конца и никто не пытается помешать намеченному; 4) внимательно отмечать и хвалить положительные сдвиги в работе; 5) обеспечить справедливую награду за это; 6) позаботиться, чтобы она была такой же, какую получают другие. Глава 23. Поощрение и наказание... 601 Познакомившись с теорией ожиданий и некоторыми способами ее практического применения, можно сказать, что она действительно много обещает. Но и здесь есть свои проблемы. Люди могут не верить, что получат награду за хорошую работу или что смогут поднять производительность до нужного уровня [199]. К тому же этот подход предполагает, что люди осмысленно и рационально принимают решения о повышении производительности или о решении заслужить вознаграждение, тогда как на самом деле они часто поступают по привычке, импульсивно, подражая окружающим или действуют исходя из неполной информации. Наконец, ключевые переменные не всегда можно выявить и измерить, что чрезвычайно осложняют исследования в этой области [852]. И все же теория ожиданий с ее интегративным подходом может дать гораздо больше, чем другие теории. Она ориентирована на процесс труда и учитывает запросы людей. Ее вполне можно использовать для модификации поведения, поскольку она «дает информацию о представлениях людей, которая позволяет выбрать вид поощрения, и, систематически обеспечивая его, желаемым образом воздействовать на поведение служащих» [185].
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Теория ожиданий как интегративный подход» з дисципліни «Ефективність державного управління»
