План фінансового оздоровлення розробляють, як правило, фінансові та контролінгові служби підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представники потенційного санатора, незалежні аудиторські та консалтингові фірми. Для розробки плану санації використовують весь методичний та функціональний арсенал контролінгу. Слід керуватися принципами: o завершеність - врахування всіх найважливіших обставин справи (усі позиції плану мають базуватися на цілком перевірених даних); o змістовність - розгляд тих обставин, які стосуються процесу санації; o правильність - правдиве висвітлення проблематики кризи з відображенням усіх передумов ; o ясність - правдиве та однозначне висвітлення інформації; o об'єктивність — чітке розмежування між фактичними даними, власним поглядом контролера та висновками. Планування охоплює фінансові, виробничі й трудові ресурси підприємства, процеси господарської діяльності тощо. План санації може складатися зі вступу та чотирьох розділів. Вступ містить загальну характеристику об 'єкта планування: відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сфери діяльності, коротку історичну довідку про розвиток підприємства. Визначаються мета складання плану, його замовник та методи розробки. Розділ 1 відбиває вихідну ситуацію на підприємстві. 1. Оцінювання зовнішніх умов, у яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування і включає в себе вивчення загальних політико-економічних тенденцій, аналіз галузі та ринкового сегмента. Враховуються розвиток економіки в цілому, демографічна ситуація, технологічні новації, зміна політичного середовища. 2. Аналіз фінансово-господарського стану охоплює два аспекти: o виробничо-господарську діяльність; o фінансовий стан. Наводяться дані про фактичний фінансовий та майновий стан підприємства (фактичний обсяг реалізації, величина прибутків (збитків), рівень заборгованості, коефіцієнти платоспроможності, ліквідності, фінансового лівериджу тощо). 1. Аналіз причин фінансової кризи та слабких місць - полягає в систематизації та оцінюванні відповідних чинників і їх впливу на фінансово-господарську діяльність підприємства. 2. Наявний потенціал. Характеризуються сильні сторони підприємства, його можливі шанси та наявний потенціал у кадровій, виробничій, технологічній, маркетинговій та інших сферах. Потенціал розвитку підприємства визначається такими головними чинниками: o фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу; o наявність кваліфікованого персоналу; o наявність надійних та дешевих джерел постачання сировини ; o наявність ринків збуту продукції; o виробничий потенціал; o ефективна організаційна структура; o висока якість менеджменту. У разі тривалої фінансової кризи чинники, що визначають потенціал підприємства, поступово втрачають силу, а позиції підприємства послаблюються. На підставі аналізу вихідної ситуації доходять висновку про доцільність та можливість санації підприємства чи про необхідність ного ліквідації. До переліку санаційних заходів згідно з Crash-програмою можуть входити: o рефінансування дебіторської заборгованості (форфейтинг, факторинг, звернення до господарського суду); o мобілізація прихованих резервів завдяки продажу окремих позицій активів; o зменшення та збільшення статутного капіталу; o реструктуризація кредиторської заборгованості; o заморожування інвестиційних вкладень; o зворотний лізинг; o розпродаж за зниженими цінами товарів, попит на які низький. Третій розділ є основною частиною плану санації. Він включає в себе конкретний план заходів щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. В загальному вигляді, основні позиції третього розділу плану наведено на рис. Наведемо коротку характеристику змісту підрозділів основної частини плану: План маркетингу та оцінка ринків збуту продукції. У цьому підрозділі визначають ринкові фактори, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь еластичності попиту та рівень платоспроможного попиту на продукцію підприємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісна оцінка частини ринку, яка належить підприємству, проводиться за основними споживачами готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та на перспективи її збільшення. Крім того, дається перелік можливих конкурентів, їхні переваги та недоліки, а також схема реалізації продукції, методи стимулювання реалізації та пропозиції щодо оптимального співвідношення реалізаційної ціни й собівартості. Визначаються можливості та шляхи розширення ринків збуту. Дається оцінка діяльності підприємства з погляду антимонопольного законодавства. o План виробництва: містить дані про планові обсяги виробництва продукції в розрізі окремих її видів, а також характеристику виробничих потужностей, необхідних для виробництва планових обсягів продукції. Наводиться інформація про рівень зносу виробничих засобів, витрати, пов'язані з відновленням (придбання нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Слід вказати, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію, "ноу-хау", у кого, на яких умовах та в який термін потрібно придбати, суму витрат на придбання. На основі цього проводиться оцінка потреб в інвестиціях. Також характеризується виробничий цикл, його тривалість, "вузькі" місця, комерційні зв'язки з постачальниками сировини (включаючи наявність альтернатив). Конкретні заходи щодо покращення асортименту продукції та підвищення її якості з тим, щоб досягти конкурентних переваг. o Організаційний план. Тут відображають організаційну структуру підприємства, можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість працівників та пропозиції щодо її зменшення, пропонуються заходи щодо посилення мотивації працюючих та покращення організації менеджменту. У разі необхідності, визнаються можливості злиття, приєднання чи розукрупнення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства. o Система фінансових планів включає в себе: а) первинний бюджет, яким здебільшого є бюджет продаж б) бюджет виробництва з необхідним набором часткових бюджетів (бюджет товарно-матеріальних запасів, бюджет матеріальних витрат, бюджет витрат на персонал тощо); в) план інвестицій; г) план прибутків та збитків (складається на основі показників бюджетів поо доходах і витратах за всіма видами діяльності); д) прогнозні графіки грошових надходжень та видатків (графік грошових надходжень від реалізації продукції, залучення позик, графіки грошових виплат за придбану сировину та матеріали тощо), які складаються з урахуванням показників відповідних бюджетів та коефіцієнтів інкасації кредиторської та дебіторської заборгованості; е) фінансовий бюджет (складається на основі графіків грошових надходжень та витрат); є)зведений бюджет, яким є, як правило плановий баланс чи прогнозний звіт про Cash flow, складений за непрямим методом. У фінансовому плані також відображається сума затрат на розробку плану санації та проведення санаційного аудиту (у разі необхідності). На основі показників фінансового бюджету розраховується загальна потреба підприємства в фінансових ресурсах із зовнішніх джерел. Обсяг зовнішнього фінансування дорівнює різниці між загальною потребою підприємства у фінансових ресурсах (інвестиції в основні та оборотні засоби) та прогнозованою величиною виручки від реалізації окремих об'єктів активів, продаж яких здійснюється в рамках санації. Одержана величина коригується на позитивний чи негативний операційний Cash-Flow, який очікується в період проведення санації. Іншими словами, для визначення необхідного обсягу залучення зовнішній джерел санації слід розрахувати прогнозний Free Cash-flow, тобто сумарний чистий грошовий потік в результаті операційної та інвестиційної діяльності. Основні критерії оцінювання ефективності санації : o ліквідність та платоспроможність; o прибутковість; o додаткова вартість, створена в результаті санації; o конкурентні переваги. Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації визначається: Результати санації (окрім подолання неплатоспроможності та відновлення конкурентоспроможності) можна оцінити, знаючи додатковий прибуток підприємства, тобто різницю між сумою прибутків після санації і розміром прибутків (збитків) до її проведення. Додатковий прибуток підприємства в результаті проведення санаційних заходів = розмір прибутків після санації - розмір прибутків (збитків) до проведення санації. Додаткова вартість, створена в результаті санації, являє собою абсолютний приріст вартості активів підприємства, який очікується в результаті реалізації плану санації. Вона обчислюється як різниця між потенційною вартістю підприємства (після проведення санації) та його вартістю до санації. Потенційна вартість визначається за допомогою приведених до теперішньої вартості майбутніх грошових потоків. Цей метод оцінювання ефективності санації базується на дисконтуванні майбутнього Cash –Flow. Проблема полягає в точності прогнозування майбутнього грошового потоку. Оскільки додаткова вартість може визначатися як різниця між вартістю підприємства після санації (за відрахуванням суми знову залученого капіталу) та ліквідаційною вартістю підприємства, зіставлення зазначених величин відіграє вирішальну роль у прийнятті кредиторами рішення щодо акцептування плану санації чи ліквідації підприємства. Ця вартість підприємства береться до уваги й інвесторами, які можуть фінансувати санацію на умовах пайової участі. Санація вважається успішною, якщо за допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутства) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді. План санації в рамках провадження справи про банкрутство має особливості порівняно з тим, який складається в рамках досудової санації .
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Зміст та розробка плану санації» з дисципліни «Управління фінансовою санацією підприємства»
