ПООЩРЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ В ИНТЕРЕСАХ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Томас Эдисон вскоре после открытия своего первого завода заметил, что работники взяли привычку постоянно поглядывать на единственные висевшие там часы. Эдисону, изобретателю-трудоголику, это казалось совершенно ненормальным. Но все же надо было что-то делать, чтобы людей сосредоточивали свое внимание на работе, а не на часах, и Эдисон развесил дюжину часов, показывавших разное время, с целью внести в умы такое смятение, чтобы никого уже не интересовало, который час. В идеале люди должны быть заинтересованы своей работой настолько, чтобы забыть о времени: работа, рабочая обстановка, достоинства направляющих их руководителей — все должно вдохновлять так, чтобы время летело незаметно. К несчастью, многие из нас могут подтвердить, что реальность грубо вторгается в идеальные мечтания. Напротив, отличительными чертами повседневной рабочей жизни стало тихое уныние и низкая производительность. Как менеджерам поменьше поощрять серость и побольше «бойцовские качества» своих работников, как заставить их усердно трудиться и 592 Часть Ш. Человеческие ресурсы добиваться отличных результатов? В этой главе на основе анализа моти-вационных стратегий, ориентированных на поощрение и наказание, предлагается ряд возможных ответов. Особое внимание будет уделено потребностям работников и возможностям их удовлетворения на рабочем месте. Затем будут рассмотрены методы повышения производительности труда с помощью поощрительного вознаграждения и вопрос о том, насколько ценят люди это вознаграждение и считают ли себя способными заслужить его. И, наконец, мы проанализируем, можно ли достаточно гибко использовать стратегии поощрения и наказания на рабочем месте. В настоящей главе речь пойдет больше о поощрении, чем о наказании, поскольку «наказание — сомнительный способ мотивации служащих, и к нему можно прибегать лишь в самых крайних случаях» [289. — Р. 90]. Он полагает, что наказуемые поступки, скорее всего, будут повторяться в отсутствие «наказующего». Начальника, прибегающего к наказаниям, могут счесть просто «злыднем», и отношения между ним и подчиненными окончательно испортятся. Потом подчиненные начнут мстить менеджеру всевозможными способами, скажем, тормозить работу или дурно отзываться о нем [474]. В конце концов наказание, даже заслуженное, всегда считается несправедливым, потому что «дисциплинированы и послушны немногие, большинство одинаково виноватых, но не пойманных на месте. И на нескольких уличенных в неблаговидных действиях и призванных к дисциплине приходится гораздо больше столь же виноватых, но не пойманных за руку» [214. — Р. 133]. Поощрение же, напротив, «отмечает достоинства и улучшает отношения с начальством... Большинству людей приятно получать награду, они будут стремиться вести себя таким образом, чтобы заслуживать ее и впредь» [289. — Р. 91]. Итак, по мере возможности менеджер должен ориентировать свои письменные распоряжения, конкретные действия и поступки на поощрение, а не на наказание.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ПООЩРЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ В ИНТЕРЕСАХ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ» з дисципліни «Ефективність державного управління»
