ВІТЧИЗНЯНА ПРАКТИКА ФІНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕННЯ ПІДПРИЄМСТВ
З метою узагальнення та критичного оцінювання практики фінансової санації підприємств розглянемо два найтиповіші для України приклади санаційних концепцій. Одна з концеп-цій побудована на державному супервтручанні в ринкові про-цеси, а інша — на тлумаченні санації як інституту переведен-ня боргу. Захист автомобілебудівної промисловості України . СП «АвтоЗаз-Daewoo» є найбільшою одноразовою інвести-цією в українську економіку. Для її отримання уряд України надав низку пільг для розвитку автомобілебудівної промисло-вості (привілеї може отримати будь-яка компанія, що бажає інвестувати понад 150 млн дол. США в автомобілебудівну промисловість України). Аналізуючи форми та методи держа-вної санаційної підтримки даного підприємства, можна зроби-ти висновок про порушення антимонопольного законодавства та інших законів ринкової економіки. До заходів у рамках державної санаційної підтримки СП «АвтоЗаз-Daewoo» слід віднести такі: • нульові ставки податку на додану вартість та акцизу на ім-порт виробничого устаткування, матеріалів та деталей для авто-мобілів; • звільнення від сплати земельного податку; • звільнення реінвестованого прибутку від оподаткування; • звільнення від сплати ПДВ та акцизів продажу автомобілів, зібраних в Україні; • заборона імпорту автомобілів, яким більше ніж 5 років; • підвищення ставок ввізного мита на імпорт автомобілів. Компанія Daewoo, зі свого боку, погодилася на те, що частка українських працівників на підприємстві становитиме не менш як 90%. Нині на підприємстві працює 20 тис. вітчизняних працівни-ків. Проте ці робочі місця українським споживачам та платни-кам податків дуже дорого обходяться, що підтверджується та-кими даними: • внаслідок запровадження підвищених митних тарифів суттє-во зросли ціни на нові та вживані автомобілі; • імпорт популярних серед населення автомобілів, яким біль-ше 5 років, тривалий час було заборонено; • звільнення санованого підприємства від податків є не що ін-ше як прихований тягар для інших вітчизняних платників подат-ків (як фізичних, так і юридичних осіб). За підрахунками Світового банку, вартість захисту одного ро-бочого місця на «АвтоЗаз-Daewoo» дорівнює кільком тисячам доларів США на місяць. Проте санаційна концепція підприємства не принесла жодних суттєвих позитивних результатів. Місцеве виробництво обмежу-ється лише збиранням автомобілів із завезених комплектуючих. Істотні податкові пільги на ввезення деталей (ці пільги не поши-рюються на готові автомобілі) стимулюють компанію експорту-вати готові автомобілі з Кореї до сусідньої з Україною держави, знімати там колеса та сидіння, а потім ставити їх на місце вже на українському заводі. Надії на успішне стимулювання розвитку вітчизняної автомо-білебудівної промисловості не справдилися. У 1998 році з конве-єра зійшли лише 24 тис. автомобілів — проти запланованих 70 тис. Ситуація ускладнюється відсутністю ринків збуту навіть для цієї кількості автомобілів. Це пояснюється низькою якістю про-дукції, надмірно високою її собівартістю та неадекватно високи-ми цінами. Керівництво підприємства не змогло подолати при-чини кризової ситуації у виробничій та організаційній сферах. Наприкінці 1998 року через низький рівень продажу виробництво було тимчасово зупинено. Станом на середину 1999 року понов-лення випуску автомобілів на підприємстві не планувалося. Аналізуючи невдалу санаційну концепцію «АвтоЗазу», слід звернути увагу на стратегічну помилку при виборі самого сана-тора — корпорації Daewoo. Виявилося, що концерн-санатор сам перебуває у глибокій фінансовій кризі. Це підтверджується тим, що з початку 1990 року Daewoo розширював свою діяльність пе-реважно за рахунок банківських кредитів. Сума боргів концерну зросла з 19 млрд дол. у 1995-му до 48 млрд дол. у 1998 році. Об-сяг заборгованості «санатора» в 5 раз перевищив його власний капітал. Корейський уряд перевів корпорацію на режим фінансо-вого оздоровлення, але протягом 1999 року керівництво Daewoo зірвало запропонований урядом план санації та реструктуризації заборгованості. Управління діяльністю корпорації перейшло до компетенції шістьох найбільших банків-кредиторів. Daewoo мо-же зіткнутися з проблемою дефолту, якщо іноземні кредитори відмовляться від запропонованого боржником плану реструкту-ризації заборгованості, який значною мірою базується на конвер-сії безнадійної заборгованості в конвертовані облігації корпора-ції. Як наслідок, керівництво корпорацією фактично визнало свою неспроможність вивести підприємство з фінансової кризи і на-прикінці 1999 року майже в повному складі подало у відставку . Отже, маємо досить переконливий приклад невдалої санацій-ної концепції провідного вітчизняного підприємства з виробниц-тва легкових автомобілів, яка базувалася на порушенні антимо-нопольного законодавства, непомірній державній фіскальній та протекціоністській підтримці і на помилковому виборі санатора. Розглянемо тепер один із прикладів «успішної» санації, яка проводилася фахівцями державного органу з питань банкрутст-ва — санацію однієї із швейних фабрик . Основним видом дія-льності швейної фабрики була діяльність з пошиву жіночого та чоловічого легкого одягу, спецодягу, постільної білизни. Підпри-ємство успішно пропрацювало на вітчизняному ринку близько 60 років. До початку фінансової кризи на підприємстві було майже 370 працівників, робота виконувалася у дві зміни. Оскільки коле-ктив підприємства і зокрема його керівництво не адаптувалися до ринкових умов господарювання, починаючи з 1994 року розпоча-лося різке зниження обсягів виробництва та зменшення чисель-ності працюючих. Для поліпшення ситуації на підприємстві було прийнято рі-шення про його санацію приватизацією, проте на запропонова-них умовах бажаючих придбати цей об’єкт приватизації не ви-явилося. Через відсутність заяв від покупців наказом Фонду державного майна України приватизацію швейної фабрики було припинено. Розпорядженням Кабінету Міністрів України з метою віднов-лення платоспроможності фабрика була передана до управління Агентства з питань банкрутства. У межах своїх повноважень фа-хівці Агентства провели дослідження ринку на предмет можли-вості реалізації продукції, яку традиційно виробляло підприємст-во. На основі проведеного маркетингового аналізу було зроблено невтішний висновок про те, що підприємство повністю втратило ринки збуту своєї продукції. Серед головних факторів неконку-рентоспроможності підприємства були такі: • високий рівень собівартості, а отже — завищені ціни на го-тову продукцію; • проблеми із закупівлею сировини; • конкурентний тиск іноземних постачальників аналогічної продукції. Зазначені труднощі є типовими для більшості вітчизняних підприємств: після лібералізації зовнішньої торгівлі та ціноут-ворення продукція, через її низьку якість і високу ціну, стала неконкурентоспроможною як на внутрішньому, так і на зов-нішньому ринках збуту. Менеджмент аналізованого підприємс-тва з причини своєї низької кваліфікації (або навмисне) довів підприємство до банкрутства, оскільки не зміг переорієнтуватися від «ринку продавця», який діяв за адміністративної системи гос-подарювання, до «ринку покупця». Пропорційно до темпів згортання основної діяльності на швейній фабриці розвивалося інше типове для вітчизняних дер-жавних підприємств явище — вивільнені площі здавалися в оре-нду підприємницьким структурам. Отже, менеджмент фабрики підтвердив свою неспроможність до гнучкої переорієнтації по-тужностей підприємства на виробництво ходової продукції. За рахунок орендних платежів керівництво підприємства протягом певного періоду часу забезпечувало собі безбідне існування. Але становище погіршувалося внаслідок зростання заборгованості із заробітної плати, платежів за комунальні послуги, перед бюдже-том та позабюджетними цільовими фондами. Водночас на орендованих потужностях (зокрема у виробничих приміщеннях) швейної фабрики одна із комерційних структур почала виробництво непрофільної для цього підприємства про-дукції — продтоварів. На відміну від виробів швейної фабрики ця продукція користується попитом у населення, є конкуренто- спроможною і виготовляється з місцевої сировини. Частина персоналу швейної фабрики була працевлаштована в новій комерційній структурі. Між швейною фабрикою та оренда-рем був укладений договір про спільну діяльність, метою якого було перетворення швейної фабрики в завод продтоварів. Згідно з висновками місцевих органів самоврядування зміна діяльності швейної фабрики не повинна негативно позначитися на спожив-чому ринку регіону. Однак оперативний фінансовий план показував, що поточні пла-тіжні зобов’язання підприємства-боржника значно перевищували грошові надходження, невирішеною залишалася проблема праце-влаштування більшості працівників швейної фабрики, був відсутній конкретний план дій щодо виведення підприємства з кризи. Агентс-твом з питань банкрутства була подана пропозиція щодо порушення справи про банкрутство з ініціативи боржника з тим, щоб провести санацію в ході провадження справи. Функції розпорядника майна швейної фабрики були покладені на Агентство з питань банкрутства та на регіональне відділення Фонду державного майна. З ініціативи зацікавлених сторін була укладена угода про санацію боржника. При цьому санація розглядалася як інститут переведення заборгованості боржника на санатора, яким стала комерційна структура, що орен-дувала виробничі приміщення державного підприємства. Згідно з умовами санаційної угоди санатор взяв на себе зо-бов’язання погасити заборгованість швейної фабрики із заробіт-ної плати перед кредиторами та бюджетом, а також працевлаш-тувати 105 працівників фабрики. Натомість всі активи боржника були передані санатору. Підіб’ємо короткий підсумок схарактеризованого варіанта «санації на український лад». Можна навести кілька міркувань на підтримку такого розвитку подій на швейній фабриці, а також контраргументів. До основних аргументів на користь такої сана-ційної концепції можна віднести такі: • кредиторська заборгованість підприємства поступово пога-шається; • частина звільнених працівників працевлаштована на підпри-ємстві-санаторі; • частина основних фондів швейної фабрики використовується при виробництві продтоварів. Основними недоліками цього плану фінансового оздоровлен-ня є такі: • ідеться, по суті, не про санацію, а про ліквідацію підприємс-тва-боржника, тобто ми маємо приховану форму приватизації ви-робничих приміщень державного підприємства без збереження профілю діяльності; • основну частину потужностей швейної фабрики втрачено, оскільки вони ніяким чином не можуть використовуватися при виробництві продтоварів; • кваліфікований у сфері швейного виробництва інженерно-технічний персонал звільнений або використовується не за при-значенням; • ринок швейних виробів регіону повністю передано інозем-ним товаровиробникам. Наведені приклади з практики проведення санації підпри-ємств в Україні є досить суперечливими та дискусійними. Вони показують як недосконалість вітчизняного законодавства у сфері санації та банкрутства підприємств, так і відсутність фахівців, кваліфікованих у питаннях фінансового оздоровлення суб’єктів господарювання. В обох прикладах санація проводилася всупе-реч законам ринкової економіки та принципам проведення сана-ції, які діють в економічно розвинених країнах.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ВІТЧИЗНЯНА ПРАКТИКА ФІНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕННЯ ПІДПРИЄМСТВ» з дисципліни «Фінансова санація та банкрутство підприємств»
