Управленческий персонал предприятия можно разделить на три группы: руководители, специалисты (инженеры, экономисты, юристы и др.) и технические исполнители. Организация и оплата труда каждой из этих групп имеет существенные особенности, которые определяются прежде всего различиями в уровнях объективно допустимой регламентации функций, а следовательно, и в соотношении а-труда и Р-труда. В деятельности технических исполнителей можно выделить стандартные, повторяющиеся элементы работ, которые могут быть регламентированы по составу и времени выполнения. В этом смысле проблемы организации, нормирования и оплаты труда данной группы управленческого персонала решаются принципиально так же, как для рабочих, хотя в одном случае труд направлен на обработку информации, а в другом — вещества и энергии. Трудовые процессы некоторых специалистов также содержат значительную долю стандартных элементов. В частности, это относится ко многим проектным, плановым и учетным работам, которые выполняются в определенных временных рамках по стандартным вычислительным схемам и организационным процедурам. Такие схемы и процедуры формируют технологию управления производством. Имеется отечественный и зарубежный опыт прямого аналитического нормирования некоторых работ по отдельным функциям управления. При этом проводится разделение проектной, плановой, учетной или иной задачи на элементы и определение трудоемкости каждого элемента с учетом условий труда и средств механизации расчетов. Общая трудоемкость решения задачи определяется суммированием трудоемкости Таблица 7.5.1 Типовые нормы времени на конструкторские работы (пример) Наименование работ Группы новизны Группа сложности
1 2 3 4 5
Время на формат А4, ч Составление текстовых документов HI Н2 НЗ 0,9 2,5 3,2 4,7 1,6 4,5 6,1 3,6 4,6 Деталировка сборочных чертежей 1,6 2,0 2,6 3,6 4,6 Разработка Н1 1,8 2,9 4,1 5,4 — монтажных Н2 2,3 3,6 5,2 6,8 — схем НЗ 2,8 4,2 6,0 8,0 - Источник: [Основы управления... С. 282].
элементов с учетом возможностей параллельного выполнения частей работы. В промышленности накоплен опыт применения нормативов трудоемкости конструкторских, технологических, проектных, плановых и других работ, выполняемых в инженерных и экономических службах предприятий . Такие нормативы разрабатываются на основе классификации продукции, ее элементов и этапов работ с учетом возможностей применения вычислительной техники. Пример нормативов трудоемкости конструкторских работ приведен в табл. 7.5.1. Наряду с прямыми аналитическими методами для нормирования управленческих работ используются также косвенные методы, основанные, как правило, на установлении регрессионных зависимостей между численностью персонала по функции управления и влияющими на нее факторами. В этом направлении выполнен значительный объем исследований специалистами НИИ труда и отраслевыми организациями. При использовании укрупненных нормативов численности следует учитывать рассмотренные в разд. 5.6 условия применения статистических методов. Центральной проблемой организации и оплаты труда в службах управления производством является создание условий для проявления и реализации творческих способностей специалистов и руководителей. Объективно это следует из того, что в современных условиях могут успешно работать только такие предприятия, которые проводят активную инновационную политику. Такие фирмы иногда называют креативными , т. е. ориентированными на творчество персонала. Системный анализ сущности инновационной деятельности на предприятии первым выполнил И. Шумпетер. Он выделил основные направления нововведений, обосновал значимость роли предпринимателей в их осуществлении, проанализировал мотивы инновационной деятельности. В настоящее время принято выделять следующие типы нововведений: продуктные (новые изделия потребительского или производственного назначения), технологические (новые технологии), социальные (новые социальные структуры и механизмы) и комплексные, сочетающие названные типы новшеств. Мировой опыт стимулирования инноваций изложен в работах М. Аоки, М. Грачева, Д. Синка, В. Крюгера и других авторов. М. Аоки наибольшее внимание уделяет опыту японских предприятий и возможностям его использования в других странах, в том числе в США; М. Грачев подробно излагает опыт американской корпорации ЗМ; Д. Синк опирается на опыт США и Японии; В. Крюгер анализирует опыт ФРГ. Наиболее полно методы стимулирования инноваций на предприятии изложены в монографии М. Грачева, посвященной опыту международной корпорации ЗМ. Эта корпорация является одной из 25 компаний мира (И — японских, 10 — американских, 4 — европейских), владеющих наибольшим числом патентов в мире. Корпорация дала рынку около 60 тыс. наименований разнообразных товаров. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад [Грачев. С. 14]. Корпоративный бизнес в ЗМ ориентирован на пять ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по продукту». Когда же объем реализации достигает 1 млн. долл. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Когда достигается уровень в 75 млн. долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей. Наряду с технологией, разрабатываемой в самой компании, широко развита сеть связей и соглашений ЗМ с другими фирмами (через лицензирование), с университетами и колледжами. Так, компания выделяет стипендии для университетов и колледжей, предоставляет гранты для вузов в США и других странах. Осуществляется свыше 80 совместных научно-исследова- тельских программ с 50 университетами США. Корпорация финансирует ряд венчурных компаний, контролируя через них развитие мелких рисковых фирм, создаваемых независимыми изобретателями. На приобретение наиболее перспективных рисковых фирм ЗМ ежегодно тратит 100—150 млн. долл. Таким образом, создана мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. В отделениях ЗМ выделяются типичные носители ролевых функций в процессе нововведений: «антрепренеры», «генераторы идей», «информационные привратники». В книге М. Грачева они характеризуются следующим образом. «Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, в том числе и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей при их воплощении. Для «антрепренера» характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Чтобы особо подчеркнуть ориентацию «антрепренера» на задачи внутренней координации разных этапов создания новшеств, нередко используется понятие «интрапренер». «Антрепренеры» обычно бывают руководителями групп по разработке и реализации новой идеи, подразделений по новой продукции, управляющими по проекту... «Генераторы идей» характеризуются способностью «вырабатывать» в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремлением к решению сложных проблем, независимостью в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ученые и специалисты, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» в ряде отделений может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам официально присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами. Дифференцированные критерии и типовые характеристики таких новаторов используются при подборе и расстановке кадров, в частности в приоритетных научно-технических проектах или при образовании внутрифирменных венчурных подразделений... «Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно- технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт. Это чаще всего квалифицированные специалисты, имеющие наряду с профессиональными знаниями широкую многодисциплинар- цую подготовку. Учитывая важность этой функции, менеджмент расширяет полномочия таких работников, предоставляет им доступ к информационным источникам и специализированным публикациям, включает в списки рассылки различной информации, в том числе по электронным сетям, расширяет возможности участия в разных семинарах и конференциях, целевых группах и «мбзговых атаках». Обследования показывают, что «информационные привратники» растут по службе быстрее, чем их коллеги» [Грачев. С. 29—30]. Материальное вознаграждение менеджера ЗМ разделено на две части: базовую зарплату и «участие в прибылях». Отправным пунктом определения уровня доходов служит анализ рынка труда. Причем не среднестатистического рынка труда по стране в целом, а главных конкурентов. ЗМ следит за динамикой зарплаты, дополнительных выплат и иных форм стимулирования в 15 ведущих компаниях. Для этого делаются даже прямые запросы конкурирующим фирмам. Тем самым устанавливается базовая оплата по основным категориям управленческого персонала. Более того, за пределами США (например, в России) ЗМ обменивается информацией с другими многонациональными корпорациями, создает координационные механизмы для эффективных действий на определенном региональном рынке труда. Выплаты через «участие в прибылях» не выступают как разовые бонусы или как доплата сверх нормы. Это подвижная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории управленческих кадров, тесно увязанная с конечными результатами. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на «участие в прибылях», составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля «участия в прибылях» увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы (сектора) и корпорации в целом. Такой подход касается прежде всего линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этого участия коррелирует с рангом руководителя в иерархии [Грачев. С. 85]. Методики оплаты труда в ЗМ и других зарубежных корпорациях в литературе не описываются, так как являются коммерческой тайной. При анализе опыта Японии и США по стимулированию нововведений обычно подчеркивается важность организации кружков качества (Япония) и бригад результативности (США). Число таких кружков и бригад измеряется в США тысячами, а в Японии — десятками тысяч [Синк]. Кружки качества стали организовываться в Японии после Второй мировой войны. Концепция кружков качества была разработана на основе американских теорий, но реализована с учетом особенностей менталитета и традиций Японии. . Для США более характерна организация бригад результативности, которые реализуют широкий спектр функций по управлению производительностью в подразделениях фирмы, включая планирование, контроль, мотивацию. Примером стратегической ориентации на нововведения является компания IBM, которая отличается тщательным отбором сотрудников, постоянным повышением их квалификации за счет фирмы, мотивацией творчества (главный лозунг для всех сотрудников: «Думайте!»), эффективной системой аттестации, определяющей динамику личных доходов [Роджерс; Мерсер]. Применение компьютерных технологий приводит к изменению структуры персонала, организации и методов управления. Во всех развитых странах наблюдается уменьшение значимости иерархических отношений и повышение роли гибких, самоорганизующихся, неформальных структур. В иерархических системах, которые всегда преобладали в российской экономике и по сей день сохраняют свое господствующее положение, власть, доходы и престиж зависят от должности. При такой ситуации каждый руководитель стремится к вершине управленческой пирамиды > подобно капралу, мечтающему о маршальском жезле. В иерархических системах критериями отбора руководителей часто являются не творческие способности, честность, открытость и другие объективно полезные качества, а преданность начальству, соблюдение субординации, исполнительность, а нередко и угодничество, лесть, подкуп. Одна из основных причин отставания России от развитых стран состоит в преобладании иерархических структур не только в политике и армии, где они, безусловно, необходимы, но и в экономике, где они часто сдерживают развитие и использование творческого потенциала. В каждом конкретном случае «количество иерархий» должно быть обосновано с учетом взаимосвязи экономических, психологических и социальных факторов. Высокая эффективность инвестиций в знания заставляет организации изменять структуры управления так, чтобы обеспечить доступ к новой научно-технической информации возможно более широкому кругу сотрудников и выявлять тех, кто в наибольшей степени увеличивает интеллектуальный потенциал компании. Технически это обеспечивается благодаря широкому развитию информационных сетей и компьютерных технологий. Наряду с этим меняются и организационные отношения. Современные средства информации позволяют каждому сотруднику предложить свои идеи для широкого обсуждения, и не только в своей компании. Такая ситуация создает объективную необходимость для оперативной оценки реального творческого вклада сотрудников и соответствующего материального и морального вознаграждения. Те, кто обладает достаточным творческим потенциалом, могут повысить свой доход и условия своей деятельности без изменения статуса в иерархии. Проблема «кто есть кто» решается через оценку реального вклада сотрудника, т. е. превращается в проблему «кто есть что». Появляется новый тип управляющих — информационные менеджеры, которые обеспечивают эффективную работу системы получения, классификации, отбора, исправления и распространения данных. Управление информацией становится такой же сферой деятельности, как управление людьми, материальными потоками и финансами. Все эти процессы приводят к размыванию иерархии, развитию горизонтальных структур с элементами самоорганизации. В компаниях, основанных на инновационных технологиях, ведущую роль начинают играть гибкие проектные группы, формируемые в значительной мере самими сотрудниками по принципам общности интересов и психологической совместимости. Публикации на тему «Карьера без иерархии» все чаще появляются в научно-п]рактической литературе. Примером может служить издающийся в ФРГ журнал «Personal», в частности № 12 за 1998 г. Вследствие повышения роли творческого потенциала предприятий и организаций социальные взаимоотношения в экономике становятся аналогичными тем, которые характерны для сферы искусства: в демократическом обществе у писателей, художников, композиторов нет начальников. Труд авторов оценивают читатели, слушатели, зрители. Разумеется, без посредников не обходится и в художественном творчестве, но это уже экономические, а не административные (иерархические) отношения. Развитие компьютерных сетей сокращает трансакционные затраты на поиск поставщиков и потребителей, заключение контрактов (сделок) и контроль за их выполнением. В соответствии с теорией Рональда Коуза это создает объективные возможности для выделения специализированных производств, дробления корпораций или предоставления большей самостоятельности их отделениям. Уменьшается число ступеней иерархии, управленческие пирамиды «сплющиваются», усиливается роль горизонтальных связей. В системах управления персоналом уменьшается роль и численность менеджеров среднего звена. Во многих случаях это может привести к увеличению дифференциации в оплате труда менеджеров. Вместе с тем расширение возможностей для проявления творческого потенциала повышает его роль как основного фактора дифференциации личных доходов. Опыт организации и мотивации нововведений на предприятиях развитых стран имеет существенное значение для России. Это обусловлено прежде всего тем, что, по официальным данным, только 5% отечественных предприятий осуществляют разработку и внедрение технологических инноваций. Сумма капитальных вложений в экономику России за период 1990—1997 гг. уменьшилась (в сопоставимых ценах) в 5 раз. Износ оборудования на многих предприятиях близок к критическому уровню. Постоянно снижается количество новых машин, аппаратов, приборов. В этих условиях активизация инновационной деятельности становится основным направлением развития экономики России .
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Управление предприятием» з дисципліни «Організація, нормування та оплата праці на промислових підприємствах»
