Из германского опыта [32] следует, что система оплаты труда управленческого персонала должна представлять собой структуру, включающую: требования к персоналу; результативность труда персонала; гласность системы оплаты труда; экономические возможности предприятия; требования рынка труда. Размер должностного оклада определяется исходя из требований, предъявляемых к должности (рабочему месту), и соответствующей ее оценки. К характеристике должности относятся: – место, занимаемое в организационной структуре предприятия; – цель создания рабочего места: – основные функции (задачи, обязанности) работника, позволяющие видеть; а) что работник должен делать сам; б) по каким вопросам работник может принимать самостоятельные решения; в) по каким вопросам работник сотрудничает с коллегами; г) какие регламентации должны работником соблюдаться; – трудовые взаимосвязи (взаимоотношения) с описанием их вида, масштабов и задач; – организационно-экономические показатели: а) численность непосредственно подчиненных сотрудников, в том числе руководящих; б) бюджет руководимого подразделения и рабочего места; в) степень ответственности за выполнение задания по продаже продукции; г) затраты на ремонт, обработку данных, производственные затраты; – специфические проблемы рабочего места (ситуации на рынке труда, ограничения по закону; – формальные профессиональные требования, например, образование, стаж работы, ротация труда, деятельность за рубежом. Должность (рабочее место) оценивается с помощью метода 119
«профиля значимости», в основу которого заложен принцип необходимости и полезности — рабочее место в организации создается для достижения определенных результатов. В связи с отмеченным оценка должности производится с помощью трех критериев: уровень знаний, параметры интеллектуальной деятельности и степень ответственности. Уровень знаний включает оценку: профессиональных и специальных знаний; знаний менеджмента; умение обращаться с людьми. Под профессиональными и специальными знаниями понимается способность работника к воспроизведению информации, необходимой для выполнения своих обязанностей. К знаниям относятся также умения и навыки. Суммарные знания — это результат «умножения широты на глубину» (сколько и насколько глубоко знает сотрудник). Помимо наличия знаний по какой-либо специальности, например, инженерных знаний, требуются также знания менеджмента. Всевозрастающая степень комплексности предприятий ведет к возрастанию роли координации деятельности работников и подразделений, а также ориентации их деятельности на цели предприятия. Необходимые для этого знания менеджмента касаются следующих специальных функций: – разработка концепций, кратко- и долгосрочных планов, проведение консультаций; – формирование заданий, указаний, требований; – обоснование полномочий и рекомендаций по занятию рабочих мест; – контроль и оценка результатов деятельности. Умение общаться с людьми означает наличие способностей руководить сотрудниками, соблюдать лояльность к своим руководителям, вести переговоры с клиентами/поставщиками, работать в единой команде с коллегами. Параметры интеллектуальной деятельности включают: – рамки мышления; – требования к мышлению. Рамки мышления — это заданные ограничения возможно120
стей решения задач на конкретном рабочем месте. Требования к мышлению означают то, в какой степени работник на данном рабочем месте при решении задач должен опираться исключительно на себя. Степень ответственности включает: − свободу действий; – характер влияния; – денежные показатели. Свобода действий измеряется наличием или отсутствием у работника функций личного контроля или руководства. Главным моментом при этом является необходимость и право принимать управленческие решения. Характер влияния включает: − косвенное незначительное влияние, например, передача информации, которая затем вместе с другими факторами используется при принятии решений; − косвенное существенное влияние, например, консультативная деятельность для оказания помощи при принятии решений другими; − непосредственное паритетное влияние, например, сбор информации от многих сотрудников и совместное принятие решений; − непосредственное решающее влияние, например, индивидуальная ответственность за результат. Параметр «Денежные показатели» определяет степень влияния должности на результаты деятельности предприятия, представленную в денежном выражении. Для обеспечения однозначной и объективной оценки чрезвычайно важных для предприятия рабочих мест руководящих сотрудников нужно быть готовым нести и соответствующие затраты на проведение этой оценки. Поверхностная оценка рабочих мест руководящих сотрудников может привести к утрате этими сотрудниками мотивации, так как их доход непосредственно зависит от степени ценности для фирмы их рабочих мест. Рассмотрим конкретный пример механизма оплаты руководящих сотрудников на немецких промышленных предприятиях [32]. Этот механизм включает в себя следующие этапы: 121
1) описание рабочего места; 2) оценка рабочего места; 3) установление системы оплаты труда; 4) оценка достигнутых сотрудником в работе результатов; 5) установление размера оклада сотрудника. Аналитическая оценка рабочего места в баллах сама по себе еще не означает создания системы оплаты труда. В системе окладов менеджеров учитываются такие параметры, как индивидуальная результативность труда, возраст, профессиональный опыт и специфика внутрифирменной иерархической структуры. Оценочные баллы обязательно связываются с разрядами заработной платы. При этом, определенные трудности возникают с определением границ следующего по номеру разряда. На достаточно крупных фирмах в обязательном порядке требуется подразделение заработной платы как минимум на 5 разрядов. Поскольку разряды окладов, как правило, соответствуют ступеням иерархической лестницы на фирмах обычно руководствуются так называемым «принципом одной трети». В соответствии с этим принципом, в каждом последующем разряде фирменной сетки заработной платы для внетарифных и руководящих работников их число не должно превышать одной трети численности сотрудников предыдущего разряда. Пример использования этого принципа на фирме, в которой 90% сотрудников является тарифными, а 10% — внетарифными и руководящими сотрудниками, приведен в табл. 3.2. Рост окладов руководящих сотрудников с возрастом, как правило, замедляется. Это объясняется следующими причинами: − предприятия стремятся к тому, чтобы разница между нижней и верхней границей доходов была значительной (например, 80%), что должно позволить обеспечить мотивацию сотрудника; − доход сотрудника должен вначале расти быстрее, так как увеличение опыта и ответственности в начале карьеры выше, чем в последующие годы; − финансовые потребности сотрудника наиболее высоки как раз в первые 20 лет трудового стажа (создание семьи, дети и т.п.); − работоспособность с возрастом снижается.
122
Таблица 3.2 Распределение внетарифных и руководящих сотрудников по разрядам фирменной сетки заработной платы Группа доходов Тариф Разряд окладов 1 Группa сотрудников тарифные сотрудники Численность сотрудников чел. % 24192 1800 600 200 66 22 4–6 26885 90,00 6,71 2,23 0,73 0,25 0,08 0,01 100,00
внетарифные сотрудники руководящие служаРазряд окладов 2 щие, руководители производств Разряд окладов 3 руководители отделов руководители головных отделов Разряд окладов 5 директора Правление члены правления фирмы Всего сотрудников: Разряд окладов 4
Если исходить из пятиразрядной оценки рабочего места, то соответствующие кривые располагаются одна над другой (рис. 3.1). Между кривыми должно быть расстояние примерно в 10–15%. Если сотрудника переводят на рабочее место с большей ценностью или повышают по службе, то для установления его оклада применяют соответственно следующую по высоте кривую ценности рабочего места. При этом он получает прибавку оклада в размере около 10–15% не сразу, а по частям: после повышения его оклада, например, на 5% его оклад доводится до величины, определяемой соответствующей кривой ценности рабочего места в течение следующих 2–3 лет (при условии, что он выдержал испытательный срок). Поскольку переход в более высокие разряды предполагает наличие опыта работы, то дегрессия верхних кривых начинается позже, чем у нижних, так что при одном и том же возрасте при123
ЗП
1 2 3 4 5
Условные обозначения ЗП — зарплата, р; С — трудовой стаж, годы; 1— директор штабквартиры фирмы; 2 — руководитель главного отдела в штабквартире; 3 — руководитель отдела; 4 — руководитель производства / руководящий служащий; 5 — внетарифный служащий Рис. 3.1. Кривые ценности рабочих мест рост дохода у сотрудников в более высоких разрядах в процентном отношении выше. Кроме того, учитывается, что на практике крайне редко имеет место ситуация, когда сотрудник получает пост директора до достижения сорокапятилетнего возраста, ибо он до этого должен доказать свои способности на многих других должностях. У таких сотрудников прирост зарплаты не может быть ниже среднего уже, например, в 48 лет (рис. 3.2). Механизм ежегодного установления размеров окладов состоит из следующих этапов. 1. Правление фирмы устанавливает в зависимости от экономической ситуации общий бюджет расходов на повышение окладов руководящих сотрудников (например, на 5%). 2. Соответственно разряду ценности рабочего места для фирмы на кривой ценности рабочего места математически (с помощью компьютера) определяется индивидуальный размер повышения оклада. 124
С
200 ЗП 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100
ЗП — уровень заработной платы, %; С — трудовой стаж, лет Рис. 3.2. Влияние трудового стажа на уровень заработной платы внетарифных и руководящих работников предприятий 3. Каждый руководитель получает для своего подразделения, в которое входят, например, 20 руководящих сотрудников, сумму, соответствующую размеру повышения их окладов. Этот бюджет он не должен превысить. 4. Руководитель предоставляет каждому руководящему сотруднику своего подразделения сумму, размер которой соответствует математически вычисленному значению (обычный случай), но может, по своему усмотрению, установить отдельным сотрудникам более низкое или более высокое повышение оклада. 5. Отдел персонала проверяет соблюдение бюджета и консультирует начальника, помогая ему привести динамику окладов сотрудников в соответствие с действующими на фирме принципами развития руководящих сотрудников. На практике могут иметь место индивидуальные отклонения от кривых ценности рабочего места, например, на 5% выше или на 3% ниже кривой ценности соответствующего рабочего места внутрифирменной сетки окладов для менеджеров. В таких случаях с целью оказания поддержки при принятии решения руководителю предоставляется распечатка ранжировки руководящих сотрудников его подразделения. Этот ранжировочный список позволяет определить, кто из сотрудников данного разряда внутрифирменной сетки окладов для менеджеров зарабатывает — с учетом своего возраста — сравнительно много, а кто — сравнительно мало. При следующей годовой проверке окладов можно 125
0
2
4
6
8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 С
решить, соответствует ли эта математически рассчитанная последовательность ранжировке, произведенной на основании фактической результативности работы. В случае необходимости при повышении оклада можно произвести корректировку. Помимо рассмотренной выше формы оценки и оплаты работы, имеется множество моделей участия в прибылях и вознаграждения руководящих сотрудников. Каждая фирма ищет свой путь, который соответствует ее культуре. На некоторых предприятиях часть вознаграждения, например, 10–30%, зависит от выполнения цели, установленной год назад. Если, например, в качестве годовой цели было согласовано 10% увеличения объема продаж или 5% снижения энергозатрат, то выплата переменного вознаграждения, размер которого составляет, например, 20% общего оклада менеджера, непосредственно зависит от достижения этой цели. Если цель достигнута частично, то и вознаграждение соответственно уменьшается. Главная трудность при этом — оценка конкретных результатов труда менеджеров. По мнению немецких экономистов, один из подходов к решению этой проблемы состоит в том, чтобы в рамках процесса управления (например, при управлении через задание целей — management by objectives) определить узловые моменты всей деятельности менеджера или отдельных запланированных проектов, в руководстве которыми он участвует. При другом подходе, стремятся стимулировать менеджеров путем их участия в прибылях фирмы, рассчитывая, что это будет способствовать трудоотдаче и выработке предпринимательского типа поведения. Для этого широко применяются два метода: − менеджеры получают тантьему, которая устанавливается по усмотрению руководства; − заранее разрабатывается метод, ставящий форму и вид участия в прибыли предприятия в зависимость от ее динамики. При распределении общего объема участия в прибылях фирмы между конкретными менеджерами возможны различные критерии: основная заработная плата менеджеров, показатель достижения цели и др. Европейская модель стимулирования труда во многом повторяет основные положения североамериканской модели. Вме126
сте с тем эта модель имеет определенные отличия. Например, во Франции, Англии и других странах Европы используется индивидуализация заработной платы. Главный элемент модели — зависимость размера заработной платы от оценки заслуг работника. Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате. Эта задача, как и в североамериканской модели, решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности. Отличие заключается в подходе к оценке заслуг. Небезинтересна пофакторная модель оценки деятельности управленческого персонала, разработанная английскими специалистами [12]. В модели используются 5 показателей и 5 степеней их достижения (А, В, С, D, Е): 1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи: А — очень медленно; В — медленно; С — средне; D — быстро; Е — очень быстро. 2. Готовность принять решение: А — перекладывает ответственность на другого; В — уклоняется от ответственности; С — средний уровень; D — любит принимать решения; Е — ищет ответственную работу. 3. Инициативность в разработке проекта и т.п.: А — идет по проторенной дороге; В — изредка вносит предложения; С — средний уровень; D — часто вносит предложения; Е — часто вносит оригинальные предложения. 4. Отношение к коллективу: 127
А — активный антагонист; В — пассивный антагонист; С — нейтрален; D — пассивно контактен; Е — активно контактен. 5. Качество работы: А — много ошибок; В — небрежен в работе; С — средний уровень; D — старательный; Е — очень аккуратный. Каждой степени достижения показателей соответствует определенное число баллов: для А — 12–35, для В — 36–59, для С — 60–83, для D — 84–96, для Е — 97–108. Среднее количество баллов определяется путем деления набранной суммы на число показателей. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствие работы установленным требованиям». Таких работников обычно бывает около 60% общей численности, превышающих требования — 20%, значительно превышающих требования — около 10%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, — не поощряются. Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма «ЗМ» применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные результаты. Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно подойти к установлению соотношения между постоян128
ной и переменными частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого переменная часть заработной платы утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за затраченный труд. Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1/7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большинство французских организаций придерживаются именно такой системы. При формировании систем стимулирования учитываются такие факторы, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х гг. шведские профсоюзы при перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой «солидарной заработной платы», основой которой являются следующие принципы: − равная оплата за равный труд; − сокращение разрыва между минимальной и максимальной заработной платой. В Швеции одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда — 1:3. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4–5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе. Но необходимо отметить, что система стимулирования не исключает дифференцированных заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов. При разработке эффективной системы стимулирования работников применяют следующие правила: 1) Разрабатывается ясная стратегия, формируются четкие цели компании. 2) Устанавливаются четкие критерии в количественном выражении. 3) Применяются максимально децентрализованные системы стимулирования. 129
4) Система поощрения отделяется от базисной заработной платы. 5) Заранее оговариваются условия прекращения действия системы.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Европейская модель стимулирования труда» з дисципліни «Матеріальне стимулювання праці»
