СОСТАВ ОПЕРАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА И ПРИНЦИПЫ ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ
Осуществление операционной деятельности предприятия невозможно без постоянного участия живого труда. Поэтому важная роль в управлении ресурсами, генерирующими операционную прибыль предприятия, принадлежит управлению его операционным персоналом. Результативность этого управления существенно влияет на объем производства и реализации продукции, уровень затрат на оплату труда (а соответственно и уровень себестоимости отдельных видов продукции), размер налоговых платежей (значительная часть которых непосредственно связана с использованием живого труда) и ряд других показателей, определяющих конечные результаты формирования операционной прибыли. Особенно возрастает роль управления операционным персоналом на предприятиях с большим объемом затрат живого труда. Понятие операционного персонала предприятия характеризуется численностью и составов работников, занятых осуществлением его операционной деятельности. В целях эффективного управления этим персоналом на предприятии применяется классификация работников, занятых операционной деятельностью, по следующим основным признакам: По категориям. В составе персонала предприятий выделяют обычно четыре категории работников, связанных с осуществлением операционной деятельности: а) персонал управления; б) рабочие основного производства; в) рабочие вспомогательного производства; г) рабочие материально-технического обеспечения и сбыта. По должностям и профессиям (специальностям). В соответствии с этим признаком в составе персонала управления выделяются должности руководителей разного уровня (менеджеров), специалистов и т.п.; в составе рабочих основного производства — профессии слесарей, столяров и т.п.; в составе вспомогательного персонала — профессии грузчиков, уборщиков и т.п.; в составе рабочих материально-технического снабжения и сбыта — профессии кладовщиков, экспедиторов и т.п. По уровню квалификации. Работники всех основных должностей и профессий (специальностей) в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (разрядов). По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления операционным персоналом на крупных предприятиях может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту. По стажу работы в отрасли или на предприятии. Действующей обычно практикой учета предусматривается группировка работников предприятий со стажем до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 лет до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления операционным персоналом эта группировка также может быть детализирована. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники предприятий подразделяются на постоянных и временных. С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления операционным персоналом предприятия. Главная цель управления операционным персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике и объему операционной деятельности предприятия и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде. Процесс управления операционным персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах: 1. Система формирования и использования операционного персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии развития его операционной деятельности. Управление операционным персоналом должно быть интегрировано со стратегией развития производства и реализации продукции, формирования операционных активов, политикой управления прибылью. В процессе управления операционным персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится предприятию в сумму, эквивалентную 10-15 тыс. долларов США). В процессе управления операционным персоналом малых по численности предприятий следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких предприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных рабочих важнейших профессий, обеспечивающих операционный процесс. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичному развитию условий операционной деятельности. В процессе формирования и использования операционного персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменение ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с собственниками предприятия на долгосрочной основе. „ 6. В процессе управления операционным персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной, платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере. Процесс формирования операционного персонала предприятия охватывает следующие основные этапы (оис. 10.1.):
Рисунок 10.1. Содержание и последовательность процесса формирования операционного персонала предприятия. 1. Проектирование трудовых процессов на предприятии. Оно состоит в определении общего объема и видов операционных работ и их распределении в разрезе отдельных групп исполнителей. Общий объем и виды выполняемых работ на предприятии определяются прежде всего производственной программой и номенклатурой выпускаемой продукции (на предприятиях торговли — объемом и составом планируемого товарооборота). Определенное влияние на формируемые объемы и виды работ оказывают также используемые технологии; фор- мы региональной диверсификации операционной деятельности; характер послепродажного обслуживания покупателей продукции. Общий объем намечаемых к выполнению работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов операционной деятельности предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях являются функциональное, технологическое и квалификационное. Функциональное разделение труда осуществляется прежде всего в разрезе основных категорий операционного персонала — управления, основного производства, вспомогательных производств, материально-технического обеспечения и сбыта. На крупных предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием, с выделением в ней различных типов центров ответственности. Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по рабочим основной и вспомогательной операционной деятельности. Разделение этих категорий персонала по профессиям и специальностям определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного технологического операционного процесса на предприятии, определяемого производственной программой. Квалификационное разделение труда определяется различием работ операционного процесса, выполняемых на предприятии, по уровню их сложности. Глубина разделения труда на предприятиях диктуется в первую очередь общим объемом их операционной деятельности, широтой и сложностью номенклатуры выпускаемой продукции. На небольших предприятиях возможное! разделения труда существенно ограничены, ito пределяет необходимость его совмещения при проектировании трудовых процессов. 2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ. Оно предусматривает разработку и использование на предприятиях определенной системы норм труда и непосредственно связано с системой нормативного калькулирования себестоимости продукции (системой "стандарт-костинг"). Эта система может включать: нормы численности; нормы времени; нормы выработки; нормы обслуживания. Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работ. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных предприятиях, имеющих широко диверсифицированную по регионам сеть центров ответственности одинаковой специализации операционной деятельности. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем производства или реализации продукции. Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах. Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки устанавливаются обычно для важнейших профессий работников основного производства. Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени. Они устанавливаются обычно для отдельных профессий вспомогательных работников (механиков оборудования, уборщиков и т.п.) В процессе нормирования затрат труда на выполнение отдельных работ используют обычно следующие методы: хронометраж, фотографию рабочего времени и фотохронометраж. Хронометраж служит для изучения и нормирования затрат труда при систематически повторяющихся технологических операциях. Фотография рабочего дня используется при определении структуры затрат времени работника на протяжении всей смены. Фотохронометраж соединяет два рассмотренных метода, т.е. связан с одновременным их осуществлением. 3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации. Оно предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде. Основной задачей анализа динамики операционного персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития операционной деятельности предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития объема производства и реализации продукции, суммой операционных доходов и прибыли. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии в процессе осуществления операционной деятельности. При анализе эффективности использования рабочего времени устанавливается насколько фактический его фонд соответствовал календарному его объему; выявляется структура неявок на работу (отпуска, болезни, учеба и т.п.). Эти показатели анализируются в человеко-днях и человеко-часах. Особое внимание следует уделять в процессе такого анализа потерям времени по неуважительным причинам (опоздания, прогулы, отсутствие по другим причинам, не предусмотренным трудовым законодательством). Общий объем таких потерь, поделенный на фактический фонд рабочего времени одного работника, позволяет определить излишнюю численность операционных работников, которая содержится в штате предприятия из-за низкого уровня трудовой дисциплины. Расчет плановой численности операционных работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в рабочих основного производства. При планировании необходимого количества рабочих основного производства определяют явочную и среднесписочную их численность. Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных операционным процессом рабочих мест в течение всего времени работы предприятия с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций. Расчет явочной численности работников основного производства осуществляется по следующей формуле:
где Чя —явочная численность работников производственного участка, чел; РМ—количество рабочих мест соответствующего производственного участка (или работников определенной профессии); Вп— объем основного времени работы производственного участка в рассматриваемом периоде; Вв — объем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-заключительных операций, в рассматриваемом периоде; Вр —плановый фонд рабочего времени одного работника в рассматриваемом периоде. Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо предприятию с учетом замены работников, уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа дней в периоде) на планируемое число рабочих дней одного работника в этом периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников основного производства осуществляется по следующей формуле:
где Чс —среднесписочная численность работников, чел; Чя—явочная численность работников, чел; Рп —полное число рабочих дней в плановом периоде; , Рр—планируемое число рабочих дней одного работника. Рассчитанная плановая среднесписочная численность рабочих основного производства может быть уменьшена с учетом выполнения части их вспомогательных подготовительно-заключительных работ рабочими вспомогательного производства (если такая практика сложилась на предприятии). По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы). 4. Обеспечение замещения штатных единиц работниками, отвечающими необходимым требованиям. Оно предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников. При решении задач управления движением операционного персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по следующей формуле:
Аде Утп—уровень текучести персонала в периоде, в %; Рс —число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел; Риа- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел; Чс —среднесписочная численность работников в периоде, чел.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «СОСТАВ ОПЕРАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА И ПРИНЦИПЫ ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ» з дисципліни «Управління прибутком»
