Экономика торговых карт довольно проста. Доходная часть формируется за счет увеличения оборота, расходная - обусловлена выдачей скидок. В дополнительные текущие расходы включаются прочие затраты, связанные с обслуживанием карточной программы (например, техническое обслуживание POS-терминалов или периодические рекламные кампании по распространению карт). Кроме того, в расходную часть входят разовые инвестиционные затраты на разработку и внедрение системы выдачи и приема торговых карт. Структуру дополнительных текущих и инвестиционных расходов здесь мы не рассматриваем. Она определяется спецификой предприятия, точнее, конкретной карточной технологией, хотя, конечно, имеет неизменные позиции, например связанные с оборудованием. Действительно, карточные системы сети АЗС и спортивного клуба могут существенно различаться. Для АЗС обычно используют карты с микросхемой (достаточно дорогие, чтобы составить отдельную статью расходов), система приема карт может быть связана с розливом топлива (дополнительные расходы на автоматизацию) и работать в системе офлайн (расходы на курьера, собирающего информацию со всей сети на дискету). В клубе карт может совсем не быть (например, при обслуживании работников некоторой организации роль карт могут выполнять пропуска работников, а при обслуживании частных лиц - их документы), а авторизация транзакций проводится через локальную компьютерную сеть клуба. В то же время и сеть АЗС, и спортивный клуб относятся к торгово-сервисным предприятиям и могут привлекать клиента некоторой дисконтной программой. Как уже говорилось, цель дисконтной программы - "привлечь и удержать": привлечь новых клиентов и удержать старых за счет предоставления им скидок при продаже товаров и услуг. При выполнении программы могут возникнуть и убытки. Вот типичная ситуация. Клиентская база уже создана. Клиенты исправно посещают спортивный клуб, но могут уйти в другой клуб неподалеку. Давая им скидку, мы, разумеется, уменьшаем свой доход. Программа будет убыточной, если клиенты свой оборот не увеличат (например, не станут покупать дополнительные услуги клуба). Собственно, убыточность карточной программы и есть та цена, которую торгово-сервисное предприятие платит за наличие постоянной клиентуры. В обоих случаях исходными данными для модели будут служить: Д - маржинальный доход (%); Н - зачет налогов с выручки по скидке (%); С - величина скидки (%); О - оборот клиента за период без учета скидки (руб./период); К - число карт, точнее - клиентов с картами, которые дают им скидку С (шт.); У - увеличение оборота клиента с картой, по которой дается скидка С (%). Дополнительную валовую прибыль (убыток) карточной программы (руб./период) можно рассчитать по формуле:
К х О х (Д х У - С + С х Н).
Разумеется, здесь изложен принцип расчета. Реальность, как всегда, более сложна. Например, мы можем разбить клиентов на категории в зависимости от их предполагаемого оборота и в соответствии с категорией назначать уровень скидки. Тогда формулу надо применять к каждой категории отдельно, а результат суммировать. Вообще же вопрос категорирования клиентов - это вопрос построения тарифной политики торгово-сервисного предприятия в отношении карт. Он относится, скорее, к области маркетинга, нежели к экономическим расчетам. Модель, как всегда, позволяет оценить прибыльность (или убыточность) карточной программы при некоторых предположениях о клиентуре. Так, если "магазин слева" и "магазин справа" дают по своим картам скидку 5%, то, несмотря на кажущуюся высокую эффективность, рассчитанную из приведенной формулы, дисконтная программа работать не будет. Покупатель будет выбирать магазин по другим соображениям, нежели величина скидки. Реальное значение прибыли (или убытка) может дать только выполнение карточной программы, поскольку перед запуском программы клиентская база, как правило, недостаточно хорошо известна. Как говорят англичане, "чтобы оценить вкус пудинга, надо его съесть". В этом, собственно, и состоит риск выполнения карточного проекта. Окупаемость карточного проекта, учитывая приведенные выше формулы, а также при наличии структурированных инвестиционных затрат, рассчитывается обычным путем. Нужно отметить и то, что разработка схемы предоставления скидок (программы лояльности) хотя и включает экономическое моделирование, но к области экономики не относится, это маркетинговая проблема.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Экономика дисконтных карт» з дисципліни «Пластикові картки»
