Управлінський облік у системі стратегічного менеджмента
Останнім часом зарубіжні фахівці [386, 399, 403, 437] дедалі частіше піддають критиці використання традиційних фінансових показників, які формуються в системі бухгалтерського обліку і відображаються у фінансовій звітності підприємства. Спричинено це насамперед ретроспективним характером даних бухгалтерського обліку та їх спрямованістю на внутрішні аспекти господарської діяльності, що суттєво знижує цінність цих даних та обмежує можливості їх використання для прийняття стратегічних рішень. Саме в річищі цієї тенденції наприкінці минулого століття виник і нині активно розвивається стратегічний управлінський облік. Слід зазначити, що хоча стратегічний управлінський облік як окремий напрям досліджень існує вже понад 25 років, його визначення та зміст залипгаються предметом дискусій. 349
С. Ф. Голов. Бухгалтерський облік в Україні: аналіз стану та перспективи розвитку К, Сіммондз [465], який, за свідченням К. Друрі [137], першим застосував цей термін, розглядає стратегічний управлінський облік як отримання та аналіз даних про власний бізнес і бізнес конкурентів для розробки та відстежування стратегії власного бізнесу. Схоже визначення пропонує М. Бромвіч [380]: «.. .спосіб аналізу фінансової інформації про ринки продукції компанії, витрати конкурентів, структури витрат і відстежування стратегії підприємства та стратега конкурента на цих ринках упродовж кількох звітних періодів». Д. Іннз [421] визначає стратегічний управлінський облік як надання інформації, що забезпечує підтримку ухвалення та організації виконання стратегічних рішень. Намагаючись уніфікувати термінологію, Інститут привілейованих управлінських бухгалтерів (СІМА) видав збірку офіційної термінології, де стратегічний управлінський облік визначено як форму управлінського обліку, в якій основний акцент зроблено на інформації, пов'язаній із зовнішніми чинниками, що впливають на фірму. Але разом із тим належна увага приділяється і внутрішній інформації, зокрема нефінансовій [240]. Термін «стратегічний управлінський облік» застосовують переважно британські автори. У публікаціях південноамериканських авторів [357, 414] частіше натрапляємо на «стратегічне управління витратами». Д.Р. Хенсен та інші [326] під стратегічним управлінням витратами розуміють використання даних про витрати для розробки та визначення найкращих стратегій, що забезпечують стабільну конкурентну перевагу. Виходячи з вищевикладеного, К. Друрі констатує, що досі немає повної дефініції стратегічного управлінського обліку [136, с 860]. У вітчизняній літературі також наводяться різні точки зору щодо стратегічного обліку, хоча українські фахівці свої висновки роблять переважно на основі перекладених зарубіжних джерел, зокрема Б. Райана [283], який застосовує більш широкий термін «стратегічний облік». Вивчивши праці цього вченого, В.Моссаковський дійшов висновку, що між термінами «управлінський облік» та «стратегічний облік» існує багато спільного, а відрізняються вони сферами функціонування: перший, як правило, стосується операційної діяльності, а другий - фінансової та інвестиційної. Останній дає змогу розглядати далекі перспективи діяльності підприємства, і тому в жодному разі не може бути складовою бухгалтерського обліку [222, с 27]. 350
Розділ 4. Теоретичні та практичні аспекти застосування управлінського обліку Іншої точки зору дотримуються Т. Чебан і В. Яценко [349], які обґрунтовують необхідність створення окремої стратегічної бухгалтерії, що охоплювала б фінансовий та управлінський облік, а також стратегічне бізнес-планування, бюджетування й оперативне планування. На думку 3. Гуцайлюка, стратегічний облік виходить за «канонічно» встановлені межі традиційного бухгалтерського обліку. Тому для визнання самостійного статусу стратегічного обліку потрібно окреслити його суть, принципові відмінності від управлінського обліку, предмет, метод тощо [124, с 15]. Як відомо, стратегічний управлінський облік пов'язують передусім із процесом стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент - це формування стабільної конкурентної позиції, в якій конкурентні переваги компанії забезпечують їй постійний успіх. Узагальнено процес стратегічного менеджменту показаний на рис. 4.10.
Рис. 4.10. Процес стратегічного менеджменту Ефективний стратегічний менеджмент потребує надійного інформаційного забезпечення. Облікова система може забезпечу- 351
С. Ф. Голое. Бухгалтерський облік в Україні: аналіз стану та перспективи розвитку вати потреби стратегічного менеджменту в різний спосіб, зокрема за рахунок: ■ використання даних обліку для аналізу ринків, на яких діятиме компанія; надання ключової інформації, пов'язаної з обраними стратегіями; забезпечення зворотного зв'язку для моніторингу досягнутих результатів та їх узгодження зі стратегічними цілями; надання інформації щодо довгосгрокових наслідків різних напрямів діяльності. Головним завданням управлінського обліку в цьому контексті є, на нашу думку, надання інформації, необхідної для реалізації стратегії підприємства та моніторингу її конкурентоспроможності. Тому вибір стратегії безпосередньо впливає на систему управлінського обліку. Відмінності в системах управління витратами, зумовлені особливостями обраної стратегії, наведено в праці Дж. Шанка і В. Говіндараджана (табл. 4.16). Таблиця 4.16. Відмінності в управлінні витратами, зумовлені відмінностями в стратегії [357]
Критерії порівняння Диференціація продукції Лідерство щодо витрат Роль технологічних витрат в оцінюванні виконання Недуже важлива Дуже важлива Важливість гнучкого бюджету для контролю за виробничими витратами Середня чи низька Висока чи дуже висока Важливість зустрічних бюджетів Середня чи низька Висока чи дуже висока Важливість аналізу витрат на маркетинг Критична для успіху Часто виконується на формальному рівні Важливість собівартості продукції для ціноутворення Низька Висока Важливість аналізу витрат конкурента Низька Висока У процесі визначення конкурентоспроможної стратегії для конкретної компанії можна виділити три послідовні етапи: 1) стратегічний аналіз наявної ситуації та визначення ключових факторів успіху; 2) розробка відповідних вимірників для обраних ключових факторів успіху; 352
РозДд 4. Теоретичні та практичні аспекти застосування управлінського обліку 3) розробка адекватної інформаційної системи для забезпечення реалізації стратегії та складання звітності про ключові фактори успіху. Ключові фактори успіху (Key Success Factors) - це операційні фактори, які безпосередньо впливають на економічну життєздатність підприємства. Для їх визначення застосовують СВОТ-аналіз (SWOT-analysis), спрямований на дослідження сильних і слабких сторін підприємства в контексті окремих внутрішніх факторів, а також позитивного чи негативного впливу низки зовнішніх факторів на розвиток підприємства. Визначення конкурентних переваг підприємства неможливе без аналізу вартісного ланцюжка. Вартісний ланцюжок (Value Chain) - це послідовність різних видів діяльності, що утворюють вартість для споживачів (замовників). Діяльність підприємства відбувається в рамках загальної системи, інші учасники якої - це постачальники, покупці, конкуренти тощо. Відповідно, кінцевий споживач сплачує за вартість, створену всіма елементами системи. Тому під час стратегічного аналізу вартісного ланцюжка необхідно враховувати: зв'язки з постачальниками; ■ зв'язки із замовниками; зв'язки в межах вартісного ланцюжка кожного сегменту підприємства; зв'язки між вартісними ланцюжками сегментів підприємства. Отже, аналіз вартісного ланцюжка (Value Chain Analysis) -це метод стратегічного аналізу, який застосовують для визначення конкурентних переваг підприємства та забезпечення кращого розуміння його зв'язків з постачальниками, замовниками та іншими підприємствами галузі. Аналіз вартісного ланцюжка охоплює три етапи: 1) визначення діяльності підприємства в межах вартісного ланцюжка; 2) визначення факторів витрат щодо кожного виду діяльності; 3) формування життєздатної конкурентної переваги. На першому етапі визначають конфігурацію вартісного ланцюжка галузі та види діяльності, які підприємство здійснює на різних стадіях цього ланцюжка. Деякі підприємства здійснюють лише один вид діяльності, наприклад, виробництво. Діяльність інших підприємств може охоплювати кілька або всі стадії вартісного 353
С. Ф. Голов. Бухгалтерський облік в Україні: аналіз стану та перспективи розвитку ланцюжка. Тому важливо співвіднести витрати, доходи та активи підприємства із відповідними стадіями вартісного ланцюжка та визначити, на яких стадіях діють конкуренти. На другому етапі аналізу здійснюється дослідження факторів витрат на кожній стадії вартісного ланцюжка, метою якого є визначення видів діяльності, що забезпечують підприємству поточну або потенційну перевагу у витратах. На думку М. Портера [450], на цьому етапі важливо розрізняти структурні та виконавчі фактори витрат (табл. 4.17). Таблиця 4.17. Аналіз факторів витрат
Структурні фактори витрат Виконавчі фактори витрат ° Масштаб діяльності- Сфера (вертикальна інтеграція)• Досвід діяльності° Технології" Комплексність діяльності « Якість° Використання потужності • Потенціал робочої сили ■ Проектування продукту - Проектування виробництва " Зв'язки з постачальниками та замовниками На третьому етапі аналізу визначаються конкурентні переваги підприємства (лідерство щодо витрат або диференціація), можливості щодо збільшення доданої вартості та зменшення витрат. Зменшення витрат, як і збільшення доданої вартості, підсилюють конкурентоспроможність підприємства. Аналіз вартісного ланцюжка забезпечує міцне підґрунтя для стратегічного оцінювання поточної позиції підприємства на ринку та його потенціалу щодо майбутнього розвитку. Практичне застосування такого аналізу значно ускладнюється відсутністю необхідної інформації про витрати й доходи конкурентів на різних стадіях вартісного ланцюжка. Крім того, традиційна система бухгалтерського обліку зазвичай не дає змоги отримати аналітичну інформацію за стадіями вартісного ланцюжка. У зв'язку з цим П. Друкер зазначає, що «більшості компаній буде нелегко перейти на систему розрахунку витрат усього економічного ланцюжка. Для цього потрібні однакові або принаймні сумісні системи бухгалтерського обліку в усіх компаніях, що належать до економічного ланцюжка. Адже, як правило, кожна компанія веде бухгалтерський облік на власний розсуд і при цьому переконана, 354
Розділ 4. Теоретичні та практичні аспекти застосування управлінського обліку що саме її система - єдино можлива і правильна. Більше того, обчислення витрат вартісного ланцюжка вимагає, щоб компанії, які включені до цього ланцюжка, обмінювалися внутрішньою інформацією. Та попри всі перешкоди, розрахунок витрат в усьому економічному ланцюжку будь-що впроваджуватиметься, бо інакше навіть найефективніші компанії втратять цінові переваги» [135, с 158]. Цю думку підтверджує й дослідження О.В. Рожнової, згідно з яким більшість підприємств не мають навіть сегментної інформації, що могла би придатися для аналізу вартісного ланцюжка [288, с 281]. Важливим інструментом вивчення ринкової позиції компанії слугує аналіз життєвого циклу її продукції, який забезпечує підґрунтя для вироблення тих чи інших стратегій та визначення характеру ціноутворення на різних стадіях життєвого циклу. Аналіз життєвого циклу потребує інформації щодо витрат і доходів на різних стадіях, для отримання якої застосовується калькулювання життєвого циклу виробу. Порівняння з еталоном (Benchmarking) - метод оцінювання результатів діяльності компанії шляхом порівняння їх із найкращими результатами аналогічної діяльності конкурентів або з певним еталоном. Порівняння з еталоном як метод управління вперше застосувала корпорація Xerox наприкінці 70-х років минулого століття, втративши лідерство в галузі виробництва й продажу копіювального устаткування. Дослідження структури виробничих витрат і стратегії ціноутворення конкурентів дало їй змогу повернути втрачені позиції на ринку. Багато які компанії застосовують порівняння з еталоном, що уможливлює перетворення їх самих на еталон у відповідних сферах діяльності. У процесі такого порівняння можна виділити п'ять стадій (рис. 4.11). На першій стадії обираються ключові сфери, що підлягають дослідженню з метою порівняння з еталоном, - діяльність, продукція, послуги, функції, методи тощо. Потім здійснюються попередній аналіз поточних результатів в обраних сферах та порівняння їх із се-редньогалузевими або іншими базовими показниками. 355
С. Ф. Голов. Бухгалтерський облік Б Україні: аналіз стану га перспективи розві На другій стадії вирішуються організаційні питання, зокрс щодо створення команди фахівців, надання їм відповідних пов важень, проведення тренінгів, окреслення цілей. Третя стадія передбачає визначення компаній-еталонів з урахув ням таких критеріїв: розмір, кількість компаній, їхня позиція на риї ступінь довіри до інформації, обнародуваної цими компаніями.
Рис. 4.11. Стадії процесу порівняння з еталоном На четвертій стадії визначаються характер та обсяг необхід інформації, а також методи її збирання. Зокрема, компанія мс здійснювати збирання інформації самостійно або ж залучати цього інших осіб (консультантів, асоціації тощо). На вирішальній стадії компанія впроваджує належні зміни в св діяльності для досягаення або перевищення рівігя обраного етало: Цей процес може налічувати більше чи менше стадій, ніж б розглянуто, до того ж, може стосуватися різноманітних показні-діяльності. Об'єктом порівняння з еталоном може бути безпосередньо с тема управлінського обліку підприємства. 356
Розділ 4. Теоретичні та практичні аспекти застосування управлінського обліку Прикладом порівняння з еталоном є аналіз ключових фінансових показників діяльності універмагу «Дитячий світ» у зіставленні з показниками українських конкурентів і торговельних підприємств інших країн (табл.4.18). З табл. 4.18 видно, що прибутковість власного капіталу була досягнута за рахунок різних факторів. Зокрема, якщо «Дитячий світ» підвищує прибутковість продажу для забезпечення зростання прибутковості власного капіталу, то його безпосередній конкурент «ЦУМ» навпаки збільшує ефективність використання активів для утримання ROE на відповідному рівні. Тимчасом універмаг «Україна» демонструє високий рівень фінансової залежності, оскільки забезпечує прибутковість капіталу за рахунок активного використання позикових коштів, маючи невисокі показники прибутковості продажу та оборотних активів. Таблиця 4.18. Порівняння фінансових показників торговельних підприємств
Компанія Прибутковість власного капіталу (ROE),% Прибутковість продажу(на основічистогоприбутку), % Оборотність активів Фінансова залежність Універмаг «Дитячий світ» 14 6,1 1,4 1,62 Універмаг «ЦУМ» 12,5 3,6 2,15 1,61 Універмаг «Україна» 7,15 2,3 1,57 1,94 ГУМ (Росія) Н/д 8 1,53 Н/д Scala-Coop (Угорщина) 2,67 1,7 1,1 1,43 Kohl's (США) 15 5,6 1,56 1.73 Marcs & Spenser (Велика Британія) 5,28 3,2 1,02 1,62 Отже, кожна компанія обрала власну стратегію максимізації прибутковості власного капіталу для забезпечення ефективної роботи в конкурентному середовищі. Важливим аспектом стратегічного менеджменту є розроблення адекватної інформаційної системи для забезпечення моніторингу досягнення стратегічних цілей. Останнім часом у багатьох компаніях, передусім американських, набуває популярності підхід до стратегічного управління, що дістав назву «система збалансованих показників». 357
С. Ф. Голов. Бухгалтерський облік в Україні: аналіз стану та перспективи розвитку Система збалансованих показників (Balanced Scorecard - BSC) -система стратегічного управління, що лає змогу сформулювати місію та стратегію компанії за допомогою комплексу інтегрованих ключових показників. Творці цієї системи, американські фахівці Д. Нортон і Р. Каплан [157], запропонували систему показників, яка відображає ключові фактори успіху в чотирьох аспектах (рис. 4.12) і забезпечує інтегрований підхід до оцінювання ключових факторів успіху, бо об'єднує фінансові й нефінансові показники діяльності та сприяє концентрації уваги керівництва на досягненні стратегічних цілей. Оцінка фінансових результатів (прибутковість, ринкова вартість тощо) свідчить про те, на якому рівні компанія задовольняє інтереси власників та акціонерів. Вимірники задоволення клієнтів показують, наскільки якість, вартість та послуги компанії задовольняють споживачів. Показники внутрішніх господарських процесів відображають ефективність і результативність процесу виробництва продукції та послуг. Нарешті, показники інновацій та навчання характеризують здатність компанії розвивати й використовувати людські ресурси для досягнення стратегічних цілей сьогодні й у майбугньому.
Рис. 4.12. Система збалансованих показників Розглянуті аспекти оцінювання відображають ключові стратегічні завдання більшості компаній. Проте окремі компанії можуть використовувати менше показників або розширювати перелік аспектів та рівнів оцінювання. 358
Розділ 4. Теоретичні та практичні аспекти застосування управлінського обліку Значна популярність системи збалансованих показників зумовлена тим, що традиційна система стратегічного управління, побудованого на концепціях (Місія, Цілі, Стратегії), має низку суттєвих недоліків. Одним із них є неузгодженість поточних дій співробітників компанії із її довгостроковими цілями [167]. Система збалансованих показників уможливлює ефективне розв'язання цих проблем, оскільки забезпечує: трансформацію бачення у стратегію; ■ комунікацію та зв'язок; бізнес-планувания; посилення зворотного зв'язку та навчання стратегії. Побудова системи збалансованих показників починається з того, що ключові менеджери компанії, проаналізувавши місію останньої, виробляють спільне бачення перспектив і засобів розвитку компанії. Після досягнення консенсусу щодо цілей і стратегій перед керівництвом компанії постає завдання довести власне бачення до всіх співробітників компанії. Комунікацію щодо стратегічного бачення здійснюють шляхом запровадження спеціальних програм навчання, періодичного скликання зборів та запровадження інформаційних систем. Метою комунікації є послідовне залучення всіх підрозділів і співробітників до процесу розроблення стратегії та збалансованих критеріїв її реалізації. У процесі бізнес-планування операційні, фінансові та інвестиційні плани компанії узгоджуються із системою збалансованих показників. Зрештою, за допомогою звітності, що містить порівняння фактичних показників зі стратегічними плановими показниками, забезпечується зворотний зв'язок. Аналіз відхилень дає змоіу оцінити ефективність стратегії та внести корективи в майбутні стратегічні ініціативи та настанови. Звітність, що використовують у системі збалансованих показників, називають картою або відомістю збалансованих показників. Зміст відомості збалансованих показників та інтерпретація відхилень залежать від обраної стратегії. У Європі, зокрема у Франції, аналогом системи збалансованих оцінок є система «приладова дошка» (table de bord), або «Табло». Ця система управлінського контролю за структурою нагадує дошку приладів чи табло, які дають змогу отримати широкий спектр різноманітної інформації. Внутрішня звітність у системі «Табло», 359
С. Ф. Голов. Бухгалтерський облік в Україні: аналіз стану та перспективи розвитку крім традиційних фінансових показників (маржинального доходу, продажів), містить інформацію про кількість одиниць виробленої продукції, використання матеріалів, робочого часу тощо. Будь-яку інформацію, що є релевантною для прийняття рішення, включають у звітність. Це дає менеджерам можливість аналізувати й контролювати елементи, не відображені в системі бухгалтерського обліку. Основні розбіжності між системою «Табло» й традиційним обліковим контролем узагальнено в табл. 4.19. Зокрема, якщо традиційні звіти в системі управлінського обліку складаються лише на основі інформації, отриманої з внутрішніх джерел, то система «Табло» включає також узагальнені дані про зовнішнє економічне середовище. Таблиця 4.19. Порівняльна характеристика систем управлінського контролю
Критерій Приладова дошка (табло) Обліковий контроль Інформаційний Фінансові та нефінансові дані Тільки фінансові дані ЗМІСТ Зовнішні та внутрішні дані Тільки внутрішні дані Дані про однорідні центри Дані тільки про елементи, що контролюються Передумови контролю Визначення фінансової моделі на основі діяльності, базованої на стратегічних вимірниках і критичних факторах успіху Визначення фінансової моделі на основі вимірників максимізаціі багатства Забезпечення зворотного зв'язку в режимі реального часу Забезпечення зворотного зв'язку в межах облікового циклу Відносно небагато ключових характеристик Вичерпна, максимально деталізована інформація Розмаїття форм представлення даних (графіки, схеми, кольорові діаграми тощо) Представлення даних у вигляді числових таблиць Орієнтація на користувача Зміст залежить від характеру діяльності, що підлягає контролю Постійно застосовується обраний формат Частота подання інформації' зумовлюється необхідністю прийняття рішення Періодичність і частота подання даних зумовлюються обліковим циклом Таким чином, традиційні звіти містять лише показники, що контролюються менеджером, а в системі «табло» розглядаються 360
і
Розділ 4. Теоретичні та практичні аспекти застосування управлінського обліку всі центри відповідальності з урахуванням їх горизонтальних і вертикальних зв'язків. Це дає змогу отримувати якнайповнішу інформацію про діяльність взаємопов'язаних центрів відповідальності незалежно від ступеня контролю за окремими показниками з боку менеджерів. Найпоширенішими фінансовими показниками діяльності підприємств є прибуток, прибутковість капіталу, дисконтовані грошові потоки, економічна додана вартість тощо. Кожен такий показник має бути узгоджений зі стратегічними цілями підприємства. Оскільки для багатьох підприємств метою є збільшення вартості акціонерного капіталу, особливої значущості набуває показник економічної доданої вартості. Економічна додана вартість (Economie Value Added - EVA) -чистий операційний прибуток за вирахуванням прибутковості перманентного капіталу. Економічна Чистий Г Середньо додана = операційний - Активи - Поточні х зважена вартість (4.1) вартість прибуток [_ зобов'язання J капіталу Отже, показник EVA визначається як різниця між операційним прибутком після оподаткування (NOPAT) і вартістю капіталу, який є добутком інвестованого перманентного капіталу (1С) та середньозваженої вартості капіталу (WACC). Звідси: EVA = NOPAT-(WACCxlC), (4.2) або EVA=(R0!C-WACC)xlC(3), (4.2) де ROIC - прибутковість інвестованого капіталу. Отже, використання показника EVA дає можливість оцінити ефективність використання капіталу з урахуванням втраченої вигоди (прибутку, не отриманого внаслідок нехтування альтернативами інвестування капіталу), яка не відображається в системі традиційного бухгалтерського обліку. Концепція EVA була розроблена наприкінці 1980-х років консалтинговою фірмою Stern Stewart і являє собою модифікацію залишкового прибутку. Розроблений економістами ще в 1770-х роках, залишковий прибуток визначають, виходячи з того, що для 361
С. Ф. Голов. Бухгалтерський облік в Україні: аналіз стаїгу та перспективи розвитку створення додаткового капіталу для власників-акціонерів компанія має заробляти на вкладений капітал більше, ніж вартість цього капіталу. Як і залишковий прибуток, економічна додана вартість характеризує абсолютну суму зростання прибутку. Проте є принаймні три суттєві відмінності економічної доданої вартості від залишкового прибутку. По-перше, для визначення економічної доданої вартості використовується перманентний капітал, тобто поточні зобов'язання вираховуються з вартості активів. По-друге, для розрахунку економічної доданої вартості використовується середньозважена вартість капіталу, що визначається за формулою:
У формулі (4.4) зазвичай застосовується ринкова оцінка позикового та власного капіталу, оскільки балансова вартість часто не відображає реальну оцінку капіталу. По-третє, розрахунок перманентного капіталу й операційного прибутку після оподаткування вимагає коригування окремих статей фінансової звітності. Для обчислення EVA Stern Stewart розробила близько 160 поправок до статей балансу і звіту про фінансові результати, хоча лише деякі з них використовуються в кожному конкретному випадку. Необхідність таких коригувань зумовлена насамперед тим, що до складу активів, згідно з принципом обачності, в бухгалтерському обліку не включають ресурси, які, з точки зору стратегічного управління, є елементами капіталу. Такими ресурсами, зокрема, є інвестиції в рекламу, навчання персоналу, дослідження та розробки, реструктуризацію бізнесу. З економічної точки зору, такі ресурси є довгостроковими інвестиціями. Тому, визначаючи EVA, такі витрати слід додавати до вартості активів з одночасним збільшенням величини операційного прибут- 362
Розділ 4. Теоретичні та практичні аспекти застосування управлінського обліку ку. Капіталізовані витрати рівномірно списують упродовж терміну корисного використання інвестованих ресурсів. З метою усунення різниці між прибутком і грошовим потоком та уникнення можливих маніпуляцій із показниками звітності коригується сума резерву сумнівних боргів і забезпечень. Величина таких резервів і забезпечень додається до вартості інвестованого капіталу з одночасним збільшенням (зменшенням) операційного прибутку на величину збільшення (зменшення) суми резерву і забезпечень, скориговану на податок на прибуток. Оскільки зобов'язання з податку на прибуток відображаються в звітності за недисконтованою сумою, а відстрочені податкові активи і зобов'язання не є грошовими потоками, методика розрахунку EVA передбачає: 1) дисконтування поточного зобов'язання з податку на прибуток; 2) збільшення (зменшення) величини операційного прибугку на суму чистого зростання (скорочення) різниці між відстроченими податковими зобов'язаннями і відстроченим податковим активом. Широко використовується також коригування, пов'язане з операційною орендою. Згідно з чинними стандартами бухгалтерського обліку, отриманий на умовах операційної оренди актив не відображається в балансі орендаря, але витрати на залучення такого капіталу зменшують величину операційного прибугку. Це приводить до зменшення величини як інвестованого капіталу, так і операційного прибутку. З огляду на це, для визначення EVA слід збільшити величину інвестованого капіталу на дисконтовану суму всіх майбутніх орендних платежів та збільшити суму операційного прибугку на добуток згаданої дисконтованої суми та звичайної позикової ставки (з урахуванням податку на прибуток).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Управлінський облік у системі стратегічного менеджмента» з дисципліни «Бухгалтерський облік в Україні: аналіз стану та перспективи розвитку»
