Организация управления и контроль за реализацией инновационного проекта
Управление инновациями в отечественном производстве имеет значительную историю (от изобретателей-одиночек до организации процессов кардинального обновления целых отраслей народного хозяйства под руководством государства). Концепция управления проектами (Project Management) стала современной основой методов управления инвестициями, в результате которых осуществляется переход производственной системы из одного состояния в другое, более конкурентоспособное. Как форма целевого управления, инновационный проект - это система взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий по реализации инновации в производственной сфере. Как уже отмечалось, что инновационный процесс - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, производственных, финансовых, коммерческих и организационных мероприятий, приводящих к инновации. Одновременно инновационный проект формализуется в виде технической, планово-экономической и договорной документации. Для коммерческого банка управление инновационным проектом должно стать неотъемлемым элементом в его финансово-хозяйственной деятельности. Целевая направленность инновационного проекта и его комплексность обеспечиваются: - системой количественных параметров проекта, отражающих достижение цели инновации; - сбалансированностью ресурсов; - возможностью сквозного управления от начала инвестиций до возврата инвестированных средств и получения дополнительной прибыли за период всего жизненного цикла инновации. Управление инновационным проектом рассматривают как систему управленческих функций (целеполагание, планирование, организация, мотивация и обязательный контроль). С другой стороны, управление инновационным проектом состоит из подготовки и принятия решений, то есть в анализе информации, оценке альтернатив, выборе оптимальной позиции, принятии и реализации решений. Наконец, управление инновационным проектом требует создания организационной структуры, основ управления и технологии управления по цели. Указанные особенности управления инновационным проектом являются общими для теории менеджмента. Как уже отмечалось, инновации в условиях рынка стали не только фактором выживания и коммерческого успеха, но и важнейшим фактором экономического развития всей страны. Управление этим сложным процессом выдвинулось на передний план развития производства. Как наука и искусство управления, инновационный менеджмент только начинает новый этап своего развития в силу принципиальных изменений в хозяйственной жизни (развитие новых форм собственности и рыночных механизмов). Развитие предпринимательства инновационного характера порождает новые организации, систему управления и институт менеджеров, под руководством которых осуществляются инновации, которым собственники и инвесторы доверяют своё имущество, денежные средства и права с ожиданиями прибыли от предпринимаемого дела. Объект управления - инновационный процесс реализованный в производстве, представляющий собой сложную организационную систему, строго ориентированную на цели инновации с учётом изменения внешних и внутренних условий (ситуаций). Под ситуацией понимается совокупность значений факторов, влияющих существенно на инновационный процесс на каждой фазе жизненного цикла инновации, в каждый конкретный период. Ситуационный подход в принятии решений открывает широкую возможность для маневрирования и адекватного реагирования на трансформацию параметров инновации. Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов, могут применяться различные организационные формы управления, такие как линейно-программная, координационная, матричная или проектная: 1). Линейно-программная форма управления, суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (например специально создаваемой -управляющей компании) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (холдинга, финансово-промышленной группы). Такое решение оправданно при координации в выполнении нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является её ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. 2). Координационное управление, система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определённому руководителю, целой организации или её подразделению, например самому инновационному предприятию), оставляя за собой право, принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (согласовательные и координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.п.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов. 3). Матричная форма управления, во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации ещё и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов и следовательно, возложению на неё дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму. 4). Проектное управление, под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, необходимыми для обеспечения процессов проектирования и производства инновации в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной задачи создаётся специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом переориентируется на другую задачу. Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень и выполнение каких функций останется на верхнем уровне. На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведётся подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путём передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх -текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передаётся в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель -выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями, экономии ресурсов. Контроль и регулирование работ в проектах, отражён в приложении 15. При разработке инновационного проекта этап планирования - чрезвычайно важный, сложный, а иногда и достаточно длительный, является не чем иным, как «заявлением о намерениях». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчётных параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, то есть контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по трём аспектам реализации проекта:
- время — проект должен быть выполнен в определённый период времени указанный в технико-экономическом обосновании; - стоимость — объём финансирования должен быть соблюден; - качество — соответствие требуемым характеристикам и параметрам изложенным в технико-экономическом обосновании. Другими словами, контроль может быть определён как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: - мониторинг и анализ результатов; - сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; - прогнозирование последствий сложившейся ситуации; - корректирующие действия. В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: - контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»); - контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); - контроль в заранее определённых точках проекта (метод контроля по вехам); - регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); - экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта. Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трём показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно, значительное превышение финансирования и возникновение серьёзных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном 84 планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ, проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей. Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект, заключается в постоянном сравнении фактических затрат с предусмотренными по смете утверждённого бюджета. Сравнение запланированных расходов с реальными, даёт возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов. Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведётся по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, всё ли идёт так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реали- 85 зации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий инвестора. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий инвестора продукта на всех этапах реализации инновационного проекта. Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются отчёты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчётных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов: 1).Сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов. 2).Фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объёмов работ на данное число или настоящий период. 3).Прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период. 4).Отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчётных показателей. 5).Причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций. Корректирующие действия применяются по итогам совместных консультаций и совещаний участников инновационного проекта. К их основным задачам можно отнести: - обмен информацией, при котором каждая группа участников инновационного проекта узнаёт о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; - обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; - обсуждение возможностей завершения отдельных работ в срок по календарному плану. Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению и представление её в проектную команду; актуализация моделей и подготовка данных для их расчёта; расчёт сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней и звеньев. Для обеспечения эффективного контроля, за реализацией проекта, должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению: - специфические планы; - организационная форма проекта; - использование ресурсов; - деловые контракты; - используемые технические стандарты; - различные внешние факторы, влияющие на проект. Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть: - изменения на рынке инновации; - действия конкурентов; - технологические изменения; - изменения в ценах и доступности ресурсов; - экономическая нестабильность; - ошибки в планах и оценках; - ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах; - изменения в контрактах и спецификациях; - задержки поставок или поставки низкого качества; - необходимость ускорения работ; - влияние других проектов. Всё множество изменений, можно разделить на два основных типа: - осознанные (желательные) изменения; - вынужденные изменения. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном, случае руководство проектом осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ. Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определённой выгодой для проекта. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить чрезвычайно разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика. Данная методика должна обеспечивать: - эффективные взаимосвязи между участниками проекта; - чёткое разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; - возможность чётко отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта. Итак, коммерческий банк должен выбрать подходящую форму управления. На первоначальном этапе работы с инновационными проектами банк может применить проектную форму управления для реализации инноваций. В последствии по мере приобретения опыта, банку следует перейти на линейно-программную форму с формированием финансово-промышленной группы, где главную роль будет играть банковское ядро. Это следует из того, что при проектной форме управления одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, является распределение функций между так называемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. В тоже время при переходе на линейно-программную форму управления происходит передача всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (например специально созданной — управляющей компании) и формирование на этой основе фактически новой организационной системы (холдинга, финансово-промышленной группы). Такое решение оправданно при координации выполнения нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов, смотрите приложение 16.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Организация управления и контроль за реализацией инновационного проекта» з дисципліни «Інвестиційна діяльність комерційного банку на ринку інноваційних технологій»
