Зниження управлінського ризику вимагає відповідного підхо-ду, який повинен передбачати комплекс конкретних заходів для необхідної і можливої зміни умов виробництва. Такий комплекс конкретних заходів складає зміст управлінської діяльності, що реалізується відповідним управлінським рішенням, яке є провід-ним елементом цього процесу, тобто управлінське рішення ви-ступає цілеспрямованою формою прояву волі керівника, воно ак-тивізує та орієнтує процес виробництва на досягнення визначених результатів. Здійснення такої діяльності завжди пов’язане з виникненням проблем, що безперечно приводить до ризику. То-му важливо спробувати заздалегідь передбачити всі можливі реа-кції на ситуацію. Це може бути, зокрема, розробка системи рег-ламентації діяльності фірми, створення комплексного набору стандартних процедур тощо. За такого підходу вся відповідаль-ність за рішення перекладається на найбільш досвідчених і від-повідальних керівників, унаслідок чого виникає їх колосальна перевантаженість. Для того, щоб успішно діяти, ці люди та їх апарат повинні володіти талантом попереджаючої управлінської діяльності, передбачення на підґрунті глибокого аналізу ситуації й особистого досвіду. Важливе значення має самостійність підле-глих і відповідальність за делеговані завдання, необхідність кон-центрації зусиль і ресурсів на вирішальних ділянках і врахування допустимих можливостей для вирішення проблеми. Якість організації попереджуючої управлінської діяльності має оцінюватись з огляду на те, чи здатний апарат управління своєчасно виявляти і вирішувати проблеми, а кваліфікація керів-ників — з позиції того, чи можуть вони впоратись зі своїми за-вданнями в умовах невизначеності та конфлікту. З практичного боку це, зокрема, означає здатність передбачувати проблеми і будувати свої дії так, щоб виключити або принаймні послабити вплив небажаних наслідків сьогодні і в майбутньому. Такий фак-тор, як момент прийняття управлінської дії — до виникнення проблем (це і є передусім попереджуюча управлінська діяль-ність) чи після, як ці проблеми проявляються — з усією повно-тою чи ні, в сучасних умовах є важливою характеристикою сти-лю керівництва. Однак концепція попереджуючої управлінської діяльності залишиться лише загальним побажанням, з якою всі погодяться, але яку не так легко реалізувати на практиці, якщо менеджеру, підприємцю не надати певних методів і прийомів для здійснення такого роду діяльності. В основі методики управлінської діяльності лежить, зокрема, процесний підхід — ключова увага зосереджується на послідов-ності дій управлінської команди, що створює підґрунтя для за-стосування певної логіки, розумних суджень та аналізу інформа-ції щодо проблем. Тут важливе значення надається процесу консультування, який задає певну модель взаємодії між фахів-цем, котрий вирішує проблему, і практиком, який з цими пробле-мами стикається і добре знає реальний об’єкт і реальні ситуації. Організаційно-методичний фундамент попереджуючої управ-лінської діяльності складає набір методів, пристосованих для до-помоги у вирішенні різних типів непрограмованих проблем, а саме: причинно-наслідковий аналіз, прийняття управлінських рі-шень, аналіз плану заходів, аналіз пріоритетів ситуації (огляд си-туації). За відомої подібності загальних принципів, на яких ці ме-тоди ґрунтуються, вони певним чином відрізняються один від одного. Так, причинно-наслідковий аналіз має бути орієнтованим пе-редусім на правильну постановку проблеми з огляду на виявлен-ня тих реальних причин, які можуть породити відхилення між бажаним і реальним. Цей метод може і повинен застосуватись на різних етапах повного циклу вирішення проблем. Стосовно організаційно-методичної бази попереджуючої управлінської діяльності необхідно зазначити, що перед мене-джером, підприємцем, керівником, фахівцем апарату управління, загалом перед фірмою, виникає завдання передбачувати виника-ючі проблеми і бути готовими до їх вирішення. Коли йдеться про вміння керівних працівників виявляти і вирішувати проблеми, йдеться саме про те, що робиться постійно, тобто наскільки гра-мотно обираються придатні методи, чітко визначаються відпові-дальні за проблему, планується діяльність за умови чітких цілей, встановлюються відповідні критерії для визначення успіху, здій-снюється необхідний аналіз за грамотного здобуття інформації. Важливо усвідомлювати, що існує низка передумов успішного попередження проблем, основними з яких є [289]: 1. Правильне розуміння важливості недопущення поми-лок. Усі керівники та працівники повинні усвідомлювати необ-хідність і важливість недопущення помилок. Для багатьох орга-нізацій необхідність усунення помилок може суттєво підвищити витрати виробництва. 2. Прагнення до усунення помилок. Одна з важливих особ-ливостей діяльності менеджера, підприємця — це спрямування своїх зусиль на виховання бажання робити якомога менше поми-лок. Ніхто не хоче помилятись, головне — створити для цього необхідні умови. 3. Навчання методам вирішення проблем. Менеджери, під-приємці, фахівці повинні мати необхідну професійну підготовку, бути компетентними у вирішенні проблем. Крім усвідомлення необхідності вирішення проблеми, їм також необхідна інформа-ція. Через те, що людський мозок нездатний утримувати великі обсяги інформації, у з’ясуванні суті проблеми допомагає вміле використання економіко-математичного моделювання, методів збору і представлення даних. Тільки-но інформація зібрана, мож-на приступати до виявлення різних способів дій. 4. Аналіз причини виникнення проблем. Необхідна сис-тема, яка дозволяє одержати точне розуміння того, чому вини-кла або може виникнути проблема, на підґрунті аналізу симп-томів її прояву. Без необхідної інформації, без моделювання багато проблем можуть бути вирішеними лише методом проб і помилок, що дорого коштує і потребує багато часу. З огляду на це передусім треба орієнтуватись на причинно-наслідковий аналіз як на основу інформаційного забезпечення управлінсь-кої діяльності. 5. Система моніторингу проблем та оцінювання ефектив-ності превентивних заходів. Важливою частиною комплексної системи попередження проблем є їх відслідковування, спостере-ження за діями, які використовуються для усунення проблеми, та оцінювання їх результативності. Моральне заохочення дуже важ-ливе в процесі мотивації працівників, тому багато людей потре-бують підвищеної уваги з боку керівництва. За формою визнання заслуг воно може бути найрізноманітнішим — простим чи скла-днішим, офіційним чи неофіційним, дружнім тощо; головне, щоб визнання заслуг було щирим, оскільки фальшиве визнання відра-зу виявляється і приносить небажаний результат. Необхідно завжди пам’ятати, що працівники не бажають бути відповідальними за неприємні проблеми, тому корисно бути мак-симально точним у визначенні того, хто відповідає за вирішення конкретної проблеми. Для опису причинно-наслідкового аналізу необхідно провести розпізнавання причини. Зібравши необхідну інформацію, розгля-немо поетапно процес причинно-наслідкового аналізу. Перший етап: формулювання проблеми. На цьому етапі не-обхідно виявити об’єкт, підрозділ чи людину, які створюють тру-днощі та яких необхідно усунути. Другий етап: опис проблеми. Відповідь на запитання: що, де, коли, наскільки вона пов’язана з іншими проблемами. Третій етап: виявлення відмінностей, які створюють про-блему. Необхідно виявити особливості проблеми, що є підставою для її вирішення. Не існує проблеми без причини. У кожного є власні міркування, чому відбувається та чи інша подія. На перших стадіях причинно-наслідкового аналізу головна увага зосереджується на визначенні і сутності проблеми. Це ви-значення формується задля трьох основних цілей: 1) прояснити розуміння проблеми; 2) сформувати підґрунтя для виявлення причини; 3) створити умови для перевірки істинності можливих причин. Завдяки причинно-наслідковому зв’язку можна зміцнити свою впевненість в істинності виявленої причини, зіставивши її зі спо-стережуваними умовами. Головне — перевірити кожну з важли-вих причин прискіпливо, але уникаючи «підгонки» фактів під за-здалегідь зроблений висновок. Четвертий етап: виявлення змін. Практика показує, що на момент, коли відхилення стає помітним, щось змінюється, тобто наявна зв’язка «причина — зміна». Використовуючи концепцію змін, потрібно вибрати найсуттєвіші з них. Виокремити всі зміни, що сталися, дуже важливо і корисно, але навряд чи можливо. То-му необхідно виокремити лише релевантні зміни. П’ятий етап: виявлення можливих причин. Зміни можуть допомогти виявити можливі причини. Передусім необхідно від-повісти на запитання, яким чином дана зміна, сама чи в поєднан-ні з іншими, могла створити цю проблему. Шостий етап: перевірка найбільш імовірних причин. Ця пе-ревірка допоможе встановити, чи не суперечить дана причина фактам розглядуваної ситуації. Сьомий етап: підтвердження найбільш імовірної причини. Процедура причинно-наслідкового аналізу дає методику обробки інформації для виявлення причин проблеми, що виникла. Кроки аналізу є етапами застосування нормального управлінського про-цесу. Нова риса у запропонованій структурі аналізу — це тільки його логічна послідовність. Факти мають значення лише настіль-ки, наскільки управлінці зможуть ними скористатись чи спертись на них у своїх діях. Здійснюючи причинно-наслідковий аналіз, необхідно обов’язково враховувати, що до аналізу, так само як і до інших функцій менеджменту, повинні застосовуватись наукові підходи і прин-ципи. До специфічних принципів аналізу належать такі: 1) принцип єдності аналізу і синтезу — передбачає розкла-дання на складові досліджуваних складних явищ, предметів, чинників для глибокого вивчення їх властивостей і подальшим аналізом у цілому в їх взаємозв’язках і взаємозалежностях; 2) принцип виокремлення провідної ланки (ранжування чинників) передбачає формування цілей і встановлення способів їх досягнення. Тут завжди виокремлюється головна (провідна) ланка, застосовуючи методи факторного аналізу і структуризації проблеми; 3) принцип оперативності і своєчасності аналізу спрямова-ний на скорочення часу виконання робіт за рахунок реалізації ра-ціональної організації окремих процесів (пропорційності, парале-льності, неперервності, ритмічності тощо), кодування та автома-тизації інформаційного забезпечення, підвищення якості інфор-мації і методів аналізу; 4) принцип кількісної визначеності передбачає кількісний вираз: а) параметрів та умов забезпечення можливості порівняння й оптимізації альтернативних варіантів управлінського рішення; б) зв’язків між компонентами системи менеджменту; в) рівня невизначеності і ризику у прийнятті рішення. Застосування причинно-наслідкового аналізу вимагає необ-хідності встановлення пріоритетів між окремими, потребуючими вирішення проблемами і відсіювання тих з них, які «не піддають-ся» аналітичним дослідженням. У разі застосування всебічного вивчення альтернатив вирі-шення проблеми використання аналізу пов’язується з додержан-ням таких критеріїв (умов): 1. Чи перебуває прийняте для розв’язання проблеми рішення під контролем фірми, компанії, відомства? Чи зможуть результа-ти аналізу суттєво вплинути на вибір конкретної альтернативи? Часто керівник, який приймає остаточне рішення, ще до прове-дення аналізу має свою усталену думку з приводу досліджувано-го питання; інколи думка заінтересованих керівників більш висо-кого рангу впливає на вибір того чи іншого варіанта. В обох випадках вплив результатів причинно-наслідкового аналізу на результативне рішення буде мінімальним. 2. Чи пов’язане вирішення проблеми з великомасштабними за-тратами? Програми, проблеми, які «аналітично цікаві», але не відповідають цьому критерію, не повинні підлягати аналізу. 3. Чи є можливість суттєвого підвищення результативності програми? Якщо програма заслуговує на увагу, проте підвищити її віддачу (наприклад, у разі, коли продуктивність її компонентів близька до граничної), то дослідження «менш важливої» програ-ми, яка надає значні резерви для вдосконалення, може принести більший ефект. 4. Чи піддається проблема аналізу взагалі? Чи можуть її пара-метри бути вираженими кількісно? Чи можна розробити надійні оцінки результативності? 5. Чи володіє аналітик достатнім часом для проведення аналі-зу? Аналіз альтернатив вирішення проблеми, завершений після прийняття рішення з даної проблеми (яке жорстко прив’язане до певних часових точок, зумовлених, наприклад, завершенням від-повідного етапу бюджетного процесу, порушенням строків фі-нансування контрактів тощо), виявляється марним. Тому рекомендується здійснювати розробку і контроль виконання графіків проведення досліджень, обговорення і затвердження його висно-вків. Це дозволяє представити остаточну рекомендацію керівни-кові, менеджерові, відповідальному за прийняття ключових рі-шень за програмою. 6. Чи володіє фірма, компанія, відомство кадровими і матеріа-льними ресурсами для проведення аналізу даної проблеми? 7. Чи є достатньо інформації, необхідної для проведення ана-лізу? Чи досить часу для збирання додаткових даних? Основне зусилля зосереджується на вивченні інформаційної бази, зібраних даних, порівняльної бази. Визначається трудомісткість збирання й обробки даних і лише після цього приймається рішення щодо проведення аналізу. Наявність ризику в процесі діяльності як обов’язкового атри-буту — об’єктивний економічний закон. В умовах ринкової еко-номіки неможливо управляти підприємством без урахування ри-зику, а для ефективного управління важливо не лише знати про його наявність, а й правильно ідентифікувати та структурувати ризики. Важливо враховувати, що існують аспекти управлінської діяльності, де постійно створюються ризиковані ситуації. Управління ризиками — це необхідність використовувати в управлінській діяльності різноманітні підходи, процеси, заходи, які дозволяють певною мірою (наскільки це можливо) прогнозу-вати можливість настання ризикованих подій і домагатися зни-ження ступеня ризику до допустимих меж. Необхідно визначити основні принципи процесу управління ризиками [289]. 1. Принцип максимізації, який передбачає прагнення до найширшого аналізу можливих причин і чинників виникнення ризи-ку, тобто цей принцип наголошує на необхідності зведення рівня невизначеності до мінімуму. 2. Принцип мінімізації означає, що управлінці намагаються звести до мінімуму, по-перше, спектр можливих ризиків, а, по-друге, мінімізувати ступінь впливу ризику на свою діяльність. 3. Принцип адекватності реакції зводиться до того, що не-обхідно адекватно і швидко реагувати на зміни, які можуть призвести до виникнення ризику. 4. Принцип прийняття — управлінці (підприємці) можуть прийняти на себе тільки обґрунтований ризик. Для процесу управління ризиком працівникам апарату управ-ління необхідно передусім навчитись прогнозувати виникнення тих чи інших проблем і відповідних ситуацій. Під прогнозом ро-зумітимемо науково обґрунтоване судження про можливі стани (сценарії) об’єкта управління в майбутньому, про альтернативні траєкторії і терміни його існування. Прогнозування управлінсь-ких рішень найтісніше пов’язане зі стратегічним і тактичним плануванням. План і прогноз є взаємодоповнюючими одна одну стадіями за визначальної ролі плану як провідної ланки управління. Прогноз у системі управління є передплановою розробкою багатоваріант-них моделей розвитку об’єкта управління. Терміни, обсяги робіт, числові характеристики об’єкта та інші показники в прогнозі ма-ють здебільшого ймовірнісний характер і обов’язково передба-чають можливість внесення коригувань. Визначимо послідовність кроків (узагальнених етапів) цього процесу з огляду на практичну значущість процесу управління ризиками [289]. Крок 1. Інформаційно-аналітичний; дає можливість оцінити виникнення всієї сукупності ризиків незалежно від того, чи змо-же апарат управління впливати на них у випадку їх реалізації. Крок 2. Ідентифікація, за якої встановлюються можливі пара-метри всіх можливих ризиків з урахуванням управлінської діяль-ності і напрямів діяльності фірми. Крок 3. Комплексний аналіз ризику (якісний і кількісний) з розрахунком ступеня можливого впливу ризику на функціону-вання об’єкта управління. Вирішується питання про доцільність займатись певним напрямом діяльності за наявності інформації про вже ідентифіковані ризики. На цьому кроці ще можливо уни-кнути ризику, якщо він не задовольняє умовам стратегії фірми, але водночас з’являється ризик невикористаних можливостей. Крок 4. Зниження ступеня ризику — планування дій. Ведеть-ся пошук шляхів своєчасного та якісного захисту від недопусти-мого ризику і розробка конкретного механізму їх реалізації. Пла-нування дій як для профілактики, так і на випадок реалізації ризику. Крок 5. Контроль можливої чи наявної ситуації. Виконавши все викладене, необхідно контролювати обставини, щоб на пев-ній стадії адекватно відреагувати на зміни. Крок 6. Реалізація програми дій у разі виникнення ризику. Відбувається реалізація плану дій. Крок 7. Аналіз, висновки і пропозиції на перспективу. Нега-тивні і позитивні наслідки управлінських рішень формують до-свід, який необхідно використовувати в подальшій діяльності. Таким чином, успішна реалізація процесу управління ризика-ми вимагає висококваліфікованої підготовки управлінського пер-соналу, знання ним закономірностей управлінської діяльності, нових напрямів удосконалення системи управління компанією, фірмою, їх особливостей. Еволюція систем загальнофірмового управління підтверджує, що соціально-економічні системи орієнтовані на зростаючий рі-вень нестабільності і, зокрема, новизну подій і дедалі меншу пе-редбачуваність майбутнього. Головні ознаки, які характеризують еволюцію систем управління, — це стабільність, передбачува-ність, дослідження, творчість.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКОМ» з дисципліни «Ризикологія в економіці та підприємстві»
