Существуют два подхода к процессу структуризации целей: централизованный и децентрализованный. Каждый из них имеет свой алгоритм, свои преимущества и недостатки. Суть этих подходов состоит в следующем. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. Руководители структурных подразделений фирмы получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в заданиях для конкретных исполнителей. Преимущества такого метода состоят в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели, т.е. имеют единую ориентацию. Недостаток централизованного подхода заключается в возможном неприятии целей на нижних уровнях, так как они могут противоречить интересам и статусу структурных подразделений и исполнителей. В этом случае отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может быть дестимулирующим фактором. При децентрализованном методе формирования целей в процессе структуризации участвуют наряду с высшим уровнем управления также все нижележащие уровни. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей состоит в том, что каждый из нижележащих уровней определяет свои цели самостоятельно, исходя из целей верхнего уровня иерархии фирмы. Иными словами, каждый уровень управления сам формирует свои задачи, которые обеспечивают цели вышестоящего уровня. Например, если сборочному цеху установлена цель выпустить 100 автомобилей в месяц, то цехи-поставщики сами рассчитывают свои задания, исходя из этого плана сборки, применяемости деталей и сборочных единиц в изделии. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижележащие звенья фирмы сами устанавливают себе цели, которые являются основой для последующей выработки целей вышестоящих уровней управления фирмой. Как в первой, так и второй схеме процесс установления целей носит итеративный характер. В результате каждой итерации происходит последовательное согласование целей смежных уровней иерархии. Принципиальное отличие децентрализованного метода от централизованного состоит в возможности нижележащих уровней влиять на содержание и характер своих целей деятельности, что является несомненным достоинством данного подхода. Таким образом, общим требованием всех методов является то, что решающая роль в установлении целей всем уровням и звеньям организационной структуры принадлежит высшему руководству. С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций в окружающей среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей. Рассмотрим эти стадии. 1. Выявление и анализ тенденций во внешней среде. Данная стадия предполагает выявление и построение тех трендов, которые наблюдаются в окружении фирмы. Система целей должна учитывать эти изменения, должна быть гибкой, адекватно реагировать на эти изменения путем постоянной корректировки и приспособления к ним. Однако цели не должны пассивно следовать за изменениями во внешней среде. Руководство фирмы должно предвидеть, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. Для этого очень важно выявить тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, развитие всех процессов предусмотреть невозможно. Более того, в окружении могут произойти изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджерский персонал должен быть постоянно готов к тому, чтобы отреагировать на эти неожиданные изменения корректировкой системы целей. Но тем не менее, не абсолютизируя вскрытые тренды, необходимо так строить систему целей, чтобы она отражала вскрытые тренды. 2. Установление конечных целей. На этой стадии необходимо проанализировать все сферы деятельности фирмы и выбрать параметры, которые в планируемом периоде могут быть подвергнуты целенаправленному воздействию. Должно быть установлено, насколько целесообразно изменить все параметры. Обычно величина изменения выводится из миссии фирмы, результатов анализа макроокружения, отрасли, положения организации во внешней среде и внутреннего потенциала. 3. Построение иерархии целей. Эта стадия предполагает декомпозицию конечных целей фирмы по уровням, подразделениям и исполнителям. Декомпозиция предусматривает: • выделение функциональных и линейных служб, которые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня, при этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия; • проверку однородности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями; • рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя из иерархии целей; • становление последовательности и характера работ по достижению конечных целей; • оценку эффективности различных вариантов организационных решений; • разработку систем оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделения. В этих условиях важнейшими функциями должны быть: • для главы фирмы — выбор стратегии и организации ее разработки; • для его заместителей - координация работ; • для линейных руководителей - непосредственное взаимодействие с исполнителями. 4. Установление индивидуальных (локальных) целей. Для того, чтобы система целей стала конкретным планом действий, понуждала к разработке соответствующих стратегий, необходимо персонифицировать каждую цель. В результате этого процесса каждый сотрудник фирмы включается посредством своих персональных целей в достижение конечных целей фирмы. Конкретная цель для своего исполнителя должна иметь статус закона. Однако из этого не следует, что цели должны оставаться неизменными. Цели должны корректироваться всякий раз, когда этого требуют обстоятельства, в том числе и по инициативе исполнителя.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Технология обоснования целей» з дисципліни «Планування на підприємстві»
