Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. Цели должны вытекать из ответов на вопрос: "Что собой представляет предприятие, каким оно будет и каким ему следует быть?". Цели не являются абстрактными. Цели — это обязательства в отношении действий, посредством которых будет реализовываться главная задача данного предприятия. Они выступают также в роли стандартов, на которые ориентируется вся работа. Другими словами, цели - основа стратегии. В стратегическом планировании цели являются самым главным и основополагающим компонентом. Их роль определяется следующим: • они служат исходной точкой планирования стратегии; • цели лежат в основе организации фирмы; • на целях базируется система мотивации фирмы; • цели служат базой при контроле и анализе производственно-хозяйственной деятельности. Классификация целей. В практике хозяйствования существуют два типа целей: долгосрочные и краткосрочные (текущие). В основе их разделения лежит временной период, связанный с длительностью производственного цикла и жизненного цикла организации. Из этого вытекает, что в различных отраслях временные промежутки для долгосрочных и краткосрочных целей различны. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, долгосрочными - цели, реализуемые свыше пяти лет. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями могут устанавливаться среднесрочные цели с лагом от одного до пяти лет. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные в планировании имеет принципиальное значение, так как от этого зависит их содержание и степень детализации. В зависимости от отрасли, в которой работает фирма, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факторов, каждая фирма формирует собственную систему целей. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в которых фирмы могут устанавливать свои цели.
К таким направлениям относятся следующие (см. рис. 6.3): • доходы фирмы, отражаемые в показателях: величина дохода; прибыль; рентабельность; доход на акцию и т.п.; • эффективность, выражаемая в издержках, себестоимости, материалоемкости продукции, производительности и т.д.; • положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная (по отношению к конкуренту) доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; • ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые, например, структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.; • производственная мощность предприятия, касающаяся занимаемой площади, количества установленной техники и т.п.; • продукция, выражаемая в таких показателях, как величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения продукции, номенклатура (ассортимент), показатели качества и т.п.; • организационные изменения в фирме, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.; • качество работ с покупателями, выражаемое в таких показателях, как скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.; • социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.); • потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива); • развитие фирмы, выражающееся в темпах роста бизнеса. В стратегическом планировании цели развития являются наиболее важными, поскольку определяют направления и темпы роста фирмы. Они отражают соотношение темпов изменения объемов продаж и прибыли фирмы и аналогичных показателей по отрасли в целом. В зависимости от этого соотношения рост фирмы может быть: быстрым (интенсивным), стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам роста могут устанавливаться следующие цели: • интенсивного роста; • стабильного роста; • сокращения. Цель интенсивного роста в бизнесе внешне очень привлекательна. Однако она требует определенных предпосылок для своей реализации: наличие внешних условий и внутреннего потенциала. Чтобы ее выдвинуть в качестве альтернативы развития, руководство фирмы должно обладать такими качествами, как глубокое знание рынка; умение внедриться; умение эффективно использовать ресурсы; склонность к риску и т.д. Поэтому, прежде чем выбрать такую цель, следует хорошо взвесить все факторы "за" и "против". Цель стабильного роста более реалистична. Она основана на сложившейся динамике развития в предшествующем плановом периоде. Темпы развития фирмы примерно соответствуют темпам роста отрасли в целом. Данная цель предполагает сохранение фирмой своей доли неизменной на рынке и не предусматривает экспансии. Цель сокращения ставится высшим руководством тогда, когда по ряду причин фирма вынуждена сворачивать свою деятельность, или развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. Следует обратить внимание, что постановка такой цели не всегда связана с кризисными явлениями в фирме. Например, после фазы интенсивного роста, фирма может на некоторое время стабилизировать или сократить свое развитие. Важно указать на одну особенность выбора цели. Являясь альтернативными, т.е. совершенно различными по своей направленности, они могут последовательно сменять одна другую. При этом не обязателен какой-либо логический порядок их следования. Неверно установленные цели, как правило, приводят к негативным последствиям для субъектов хозяйствования. Поэтому, чтобы избежать ошибок, следует проверять их на соответствие ряду требований, среди которых наиболее важными являются следующие: 1. Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев. 2. Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, они должны быть избирательными, а не всеобъемлющими. 3. Множественность. Необходимо ставить много целей, а не одну. Цели необходимы для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия в целом. Специфика целей и задач в каждой области зависит от каждого отдельного предприятия. Однако те области деятельности, где необходима постановка целей, одни и те же для всех предприятий, поскольку жизнеспособность любого из них зависит от одинаковых факторов. Сказанное является ключом к прогнозированию действий конкурентов. 4. Достижимость (реальность). Реальность целей означает, что они должны быть достаточно напряженными, т.е. не слишком легкими для достижения, чтобы не расхолаживать сотрудников; они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. 5. Гибкость. Гибкость означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации. Именно это качество целей отличает стратегические цели от других целей в деятельности фирмы. 6. Измеримость. Она означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации. Если цели трудно измерить, то это вызывает разночтения в понимании их смысла, места и роли в стратегическом планировании, затрудняет процесс измерения полученных результатов деятельности, вызывает конфликты. 7. Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате ее достижения, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать. Чем конкретнее цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Формальным механизмом для превращения целей в фактические результаты является процесс составления бюджета. С помощью бюджета осуществляется контроль и создается система обратной связи, необходимая для управления. Процесс составления бюджета делает возможным переход от целей к действиям и гарантирует, что любые отклонения от плана будут в центре внимания органов управления. Руководство может в таких случаях скорректировать свои действия или изменить цели, как того требуют обстоятельства. 8. Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Это означает, что долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные — долгосрочным. При этом цели должны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг другу. Например, цель проникновения на новые рынки не должна противоречить цели усиления позиции на освоенном рынке. 9. Приемлемость. Это качество целей означает: • совместимость целей фирмы с собственными интересами участников фирмы; • учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков, общества в целом. Конечно, свести воедино разнонаправленные цели всех заинтересованных субъектов влияния чрезвычайно сложно, но это необходимо потому, что в противном случае в процессе разработки и реализации стратегии возникнут определенные противоречия и сложности, что может свести на нет все усилия фирмы. В любой крупной фирме, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели (задачи) нижележащих уровней. Особенность декомпозиции в следующем: • цели более высоких уровней всегда носят более обобщенный характер и рассчитаны на более продолжительный период; • цели более низких уровней выступают в качестве средств достижения целей вышележащих уровней и рассматриваются по отношению к ним как задачи; • краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Посредством реализации краткосрочных целей фирма шаг за шагом движется к долгосрочным целям; • правильно построенная система целей является своего рода каркасом, который связывает работу всех подразделений и исполнителей в единое целое, направляет их на выполнение миссии фирмы. Близкими по своему значению к целям являются представления высшего руководства о ценностях, которые формируются исходя из опыта, образования и социально-экономического фона. Ценность - это значимость, которую высшее руководство фирмы придает вещам и явлениям. Профессор Игорь Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов [З]. Система ценностей высшего руководства может проявляться на практике двояко. Во-первых, через систему целей, формируемых в стратегическом планировании. Во-вторых, как ограничения, выступающие в процессе разработки и реализации стратегии. Ценностные ориентации могут носить теоретический, экономический, политический, социальный, эстетический и религиозный характер. Например, такие теоретические ценности, как истина, знание, рациональность мышления на практике могут трансформироваться в такие типы предпочитаемых организационных целей, как долгосрочные исследования и разработки. Эстетические ценности (чувство гармонии, художественный вкус, форма симметрии) вызовут к жизни дизайн, качество, привлекательность изделия, даже в ущерб рентабельности.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Система целей деятельности фирмы» з дисципліни «Планування на підприємстві»
