Звеном может быть как отдельное подразделение (отдел, бюро, сектор и др.), так и отдельный руководитель (директор, его заме стители и т.д.). Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Этот выбор влияет на число уровней управления предприятием, число звеньев управления на каждом уровне, трудоемкость выполне ния функций управления, затраты на управление. Проблема совершенствования организационных структур - одна из самых сложных. При ее решении необходимо обеспечить соответствие проблемы конкретному объекту управления (пред приятия, учреждения и т.д.) и его целям, а также условиям, в ко торых осуществляются управленческие функции. Исследованиям форм и методов проектирования оргструктур посвящено много работ. При представлении оргструктур для предприятий различных объемов, использующих разные прин ципы управления, могут быть применены любые из форм струк тур (см. Структура). В теории и практике оргструктур для ха рактеристики этих форм и их комбинаций введена специальная терминология. Виды организационных структур. Исходными организацион ными формами управления являются [1, 3-5 и др.] линейная (см.) и функциональная (см.), которые соответствуют древовидной иерар хической структуре и предельному случаю иерархии со «слабы ми» связями (см. Иерархические системы). В настоящее время в чистом виде эти исходные формы орг структур не применяются. Однако принципы линейного и функ ционального управления используются в любой организацион ной структуре. Линейная структура - исторически первый и самый простой вид организационной структуры предприятия (рис. 1). Такая организационная структура представляет собой древо видную иерархическую структуру, т.е. такую, в которой любой элемент нижележащего уровня подчинен только одному элементу 525 Директор Начальник производства 1 Начальник производства 2 I I . . . I Начальник производства п Начальник цеха / т I I '... I Начальник цеха /+ 1 1 Начальник участка; I I ... I Начальник участка j + 1 Мастер Мастер Рис. 1 вышестоящего, что позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство - подчинение». В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделениями - от управления собственно производственным процессом до управления всеми видами обес печивающей деятельности (материально-техническое снабжение, распределение финансов, учет труда и заработной платы сотруд ников, вплоть до подбора кадров). Поэтому он должен обладать разнообразными знаниями и опытом управления, а структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает един ство распорядительства в системе управления. Такие свойства линейной структуры ориентируют руководителей в основном на решение оперативных задач. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления органи зацией в целом (предприятие - цех - участок), а также его под разделениями (начальник цеха - начальник участка - мастер). 526 Отношение «руководство - подчинение» строится на основе ли нейной структуры и в управленческих подразделениях (началь ник отдела - начальник бюро - начальник сектора - руководи тель группы). Линейные структуры были распространены в конце XIX - начале XX в., а в настоящее время в нашей стране встречаются на малых предприятиях. На крупных предприятиях линейная организационная форма управления в чистом виде не применяется. Однако такое свой ство линейной структуры, как принцип единоначалия и отноше ний «руководство - подчинение», являются обязательным элемен том всех видов организационных структур. Функциональная структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специа лизации, введенному Альфредом Слоуном по аналогии с разделе нием труда в производстве, предложенным Адамом Смитом. При такой структуре управление предприятием осуществля ется по каждой функции в отдельности. Для этого в системе со здаются специализированные подразделения, деятельность кото рых направлена на решение специфического круга своих задач. При этом каждое из функциональных подразделений имеет оди наковые права, и ему подчинены все производственные подраз деления (рис. 2). Директор Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 2 Функциональный руководитель п Первичные производственные подразделения Рис. 2 527 функциональные подразделения обеспечивают единую поли тику и централизацию управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техничес кая и технологическая подготовка производства, материально- техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия). Функциональная структура создает условия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управ ления. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каж дого управленческого звена на первый план выступают его спе цифические интересы. В этих условиях руководители нередко переоценивают значение своих подразделений, которые приоб ретают тенденцию к самосохранению и самосовершенствованию даже тогда, когда надобность в этих подразделениях отпадает, что может быть в ущерб интересам предприятия в целом. Строго функциональная схема управления требует от руко водителя предприятия большой работы по координации деятель ности всех управленческих подразделений. Это приводит к тому, что решение задач стратегического характера отодвигается на второй план. Следовательно, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям. Кроме того, есть еще один сильный недостаток функциональ ной организационной структуры - производственные подразде ления получают распоряжения от разных управленческих звень ев, причем без учета загруженности подразделений, а иногда и противоречивые. В результате они не справляются со всеми эти ми распоряжениями, нарушается принцип единоначалия, порож дается безответственность как производственных, так и управ ленческих работников. Функциональная структура в чистом виде практически не получила распространения на производственных предприятиях. Иногда такая форма управления применяется в научно-исследо вательских организациях в сфере проведения собственно науч ных исследований по проектам, и в этом случае такую структуру называют проектной. Проектные структуры бывают разными. Возможна организация всей работы НИИ по проектам, воз главляемым соответствующими научными руководителями, обычно в ранге заместителя директора. При этом опытно-конст рукторские подразделения получают заказы от этих проектных 528 групп и выполняют их в соответствии с составляемыми ими пла нами по согласованию с проектными подразделениями. Такая форма подобна функциональной структуре. Другая форма проектной структуры предполагает создание проектных групп, состоящих из специалистов разных подразде лений предприятия и возглавляемых руководителями проектов. Такие группы создаются и наделяются необходимыми для этого полномочиями на период выполнения проектов, т.е. фактически являются временными коллективами. Такой вид проектных струк тур относят к виду программно-целевых организационных струк тур (см. Организационная структура). Линейно-функциональная структура (рис. 3) сочетает принци пы линейной и функциональной формы управления. Директор Линейное руководство \ Зам. директора по производству Функциональное управление _1 . L_ Главный инженер Начальники п роизводств • • • Зам. директора по экономике Отдел главного механика Т7::1ГТ77Л гутп Начальники цехов Отдел главного технолога Планово- производ ственный отдел :ir Начальники участков • • • Рис.3 529 Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подраз деления обеспечивают единую политику и централизацию уп равления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса. В то же время отношения внутри функциональных подразделений также строятся по линейному принципу (заместитель директора по соответствующему виду де ятельности - отдел - бюро). В линейно-функциональной структуре принято такое разде ление труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядитель ства, а функциональные оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуществ ляют только после согласования технического, экономического и других видов политики и планов ремонта помещений, техники, распределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т.д.) на директорате (или научно-техническом совете) предприятия либо организации, что отражено на рис. 3 пунктирной линией, т.е. ос лабленной связью, откуда и произошел термин «иерархия со «сла быми» связями». Однако повышение динамичности изменений внешних и внут ренних условий деятельности предприятия (организации) выяви ло недостатки лршейно-функциональных структур, которые яв ляются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сфе ры. Такая структура обеспечивает эффективное управление в ста бильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, в том числе единовременные проблемы, эта струк тура оказывается недостаточной. Причем чем лучше отлажена линейно-функциональная структура, тем больше она будет про тивостоять нововведениям (техническому перевооружению, рекон струкции предприятия, введению новых методов управления и т.п.). Поэтому возникла новая организационная форма - программно- целевая структура. Программно-целевые структуры возникли для преодоления недостатков линейно-функциональных структур, которые явля ются основной организационной формой управления на боль шинстве предприятий и в организациях непромышленной сфе ры. Такая структура обеспечивает эффективное управление в 530 стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организа цией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана задачи, а новые, крупные, единовременные проблемы, эта струк тура оказывается недостаточной. Существуют различные программно-целевые структуры [на пример 2-4, 5]. Вначале на предприятиях возникла форма функциональной координации, при которой в оргструктуру вводится дополнитель ная структурная единица (обычно в ранге заместителя главного инженера, со слабыми правами распорядительства и без выделе ния дополнительных штатов), осуществляющая координацию функциональных и линейных подразделений для решения новой научно-технической задачи. Элементами слабой формы программно-целевого управления можно считать также конструкторские бюро (КБ), создаваемые на предприятиях для разработки новых видов продукции, обнов ления технологий. Форма жесткой программно-целевой структуры возникла в космической отрасли, в которой в качестве особого подразделе ния создавались специальные конструкторские бюро. При этом пока КБ работало над проектом, производственное предприятие (или объединение из нескольких предприятий) про должало функционировать, выпуская какую-либо продукцию, со ответствующую его профилю. После разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделялся всеми необходимыми полномочиями для выполнения проекта и приоб ретал статус более приоритетного распорядительства по срав нению с генеральным директором предприятия (объединения). Такую форму организационной структуры, которая первона чально считалась собственно программно-целевой структурой, в последующем стали называть проектной, или программной. Между крайними формами - функциональная координация и программная оргструктура - постепенно сформировался спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принципов на организацию производства и управления. Промежуточные формы отличаются различной степенью при оритетности линейных, функциональных и программно-целевых сфер управления. 531 Распространенной организационной формой программно- целевого управления в 80-е гг. XX в. были разработка и реализа ция целевых и комплексных программ. Статус программ определялся Государственным комитетом по науке и технике при Совете Министров СССР. Наиболее зна чимым программам придавался статус целевых государственных программ, а программы отраслевые и инициативные назывались комплексными. В последующем наиболее распространенной формой на пред приятиях стала форма, при которой программно-целевые под разделения создаются для внедрения нововведений в различных областях: в технике, технологии, управлении. При этом обычно вводится должность заместителя директора по развитию пред приятия, создается служба перспективного развития и т.п. Пример программно-целевой организационной структуры такого вида приведен на рис. 4. На малых и средних предприятиях функция программно-це левого управления обычно реализуется в форме введения долж ности заместителя директора по развитию или по информации. Программно-целевые органы могут создаваться на время выполнения комплексных программ или на какой-то период дея тельности предприятия (организации), могут быть созданы по стоянно действующие или временные программно-целевые груп пы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой-то специализации (например, для создания гибких произ водственных комплексов и других нововведений в технике, тех нологии и т.п.). В случае создания программно-целевых органов в оргструк туре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предоставляется особый приоритет, а осуществляется распре деление ресурсов, прав и ответственности между программно- целевой и линейно-функциональной сферами управления с уче том конкретных программ и ситуаций. Решения принимаются на научно-техническом совете предприятия. Такие оргструктуры с сочетанием как равноправных трех сфер - линейной, функциональной и программно-целевой - представ ляют собой наиболее гибкую форму управления, и в практике управления предприятиями они получили название трехмерных матричных структур (см.). 532 Линейное руководство Зам. директора по производству Директор I Функциональное управление Главный инженер Программно-целевое управление Зам. директора по экономике Начальники производств • • • Отдел главного механика Отдел главного технолога 7 Планово- производственный отдел гтглггтл qr::! Начальники цехов 1X7711X771 I р Начальники участков Зам. директора по программно-целевому управлению Отдел технического перевооружения и реконструкции Временные научно- исследовательские и конструкторские подразделения Служба (отдел) перспективного развития предприятия Рис.4 По мере развития предприятий и научно-производственных объединений и выделения в них, наряду с основными рассмот ренными сферами, в качестве самостоятельных таких сфер, как информационная, социальная и т.п., возник'лют многомерные мат ричные структуры [например, 3, 5-7], которые иногда называют тензорными [10]. Пример четырехмерной матричной структуры приведен на рис. 5, где приняты следующие обозначения подразделений организационной структуры: в сфере функционального управления главному инженеру подчине ны отделы (службы) технической подготовки производства (ТПП), вклю чая конструкторскую, технологическую, инструментальную подготов ку производства и управление технической подготовкой производства; отдел технико-экономического планирования (ТЭГТ); оперативного уп равления основным производством (ОУОП) (иногда этот отдел включа ют в сферу линейного управления); отдел труда и заработной платы (ТиЗП); отдел управления техническим уровнем и качеством продукции (УТУиКП); заместителю директора по обеспечению производства под чинены отдел технического обеспечения, включая техническое обслужи вание и ремонт оборудования (ТОиРО), отдел, выполняющий погрузоч- но-разгрузочные транспортно-складские операции (ПРТСО), отделы материально-технического обеспечения (МТО); сбыта продукции (СбП), координации и кооперирования (КиК) и энергоснабжения (ЭнС); замес тителю директора по административно-хозяйственным вопросам под чинены отдел финансового обеспечения и бухгалтерского учета (ФиБУ) (этот отдел обычно параллельно подчинен непосредственно директору предприятия), службы административно-хозяйственного обеспечения (АХО), включая обеспечение текущих административно-хозяйственных работ разного рода; отделы обеспечения капитального строительства (ОКС), обеспечения кадрами (ОК), отделы юридического обеспечения (ЮрО), бюро охраны окружающей среды (БООС); в сфере программно-целевого управления выделены: отдел управле ния производственной специализацией и производственными мощностя ми (ПСиПМ) (включая определение перспективной специализации пред приятия); отдел технического перевооружения и реконструкции предприятия (ТПиРП) (включая управление техническим перевооруже нием и реконструкцией предприятия, разработку проектов технического перевооружения и реконструкции предприятия); отдел проектирования (совершенствования, преобразования) производственной и организаци онной структуры предприятия (ППСиОС) (включая анализ целей и функ ций АЦФ); отдел научной организации производства и производствен ной структуры (НОПиПС); служба разработки целевых и комплексных программ (ЦиКП) (включая управление выполнением целевых программ, 534 Директор in in Линейное руководство X Заместитель директора по производству X п—\ ттт Начальники производств I—\—I—ттт Начальники цехов ОП и ВП и началь-, НИКИ секторов ТПП I — I — ! — Г 7 Г " Начальники участ ков ОП и бП, ведущий инженер отдела ТПП I—\—I—ГТГП Мастера, стар шие инженеры, бригадиры Функциональные службы Главный инженер Т Отдел ТПП Отдел ТЭУ Отдел ОУОП (ПДО) Отдел ТиЭП Отдел УУТУ иКП X Зам. директора по обеспечению! производства N Отдел ТОиРО Т Отдел ПРТСО Отдел МТО И Отдел СбП Отдел КиК Ч Отдел ЭнС X Зам. директора по административно- хозяйственным вопросам Финансовый отдел и бухгалтерия АХО ЮрБ БООС ОКО ОК Служба перспективного развития X Зам. директора по программно-целе вому управлению Отдел ПСиПМ Отдел ТПиРП Отдел ППСиОС Отдел НОПиПС Отдел ЦиКП Н Отдел СРКП Ч Отдел НМИиСт Рис.5 Служба информационного обеспечения X Зам. директора по информационному обеспечению U Отдел СтО Отдел ПиНСИ ОНТИ БРИЗ Отдел ПО и эксплуатации ЭВМ формирование целевых групп или других времерп1ых подразделений, уп равление участием предприятия в выполнении отраслевых, межотрасле вых и тому подобных комплексных программ); отдел социального разви тия коллектива предприятия (СРКП); отдел нормативно-методического обеспечения управления и стандартизации (НМОиСТ) (включая обеспе чение предприятия стандартами, необходимыми для организации произ водства, и нормативно-методическое обеспечение системы организаци онного управления предприятием). В качестве четвертой сферы на рис. 5 приведена возможная структура сферы информационного обеспечения: отдел производственной и норма тивно-справочной информации (ПиНСИ), отдел статистической отчет ности (СтО), отдел научно-технической информации (ОНТИ), бюро (или отдел) рационализаторской и изобретательской деятельности (БРИЗ), отдел программного обеспечения (ПО) и эксплуатации ЭВМ. Сфера информационного обеспечения предприятием должна взаи модействовать со всеми другими сферами, организуя сбор, хранение, обработку и представление соответствующей производственной, нор мативно-справочной, науч1ю-технической информации в документаль ной и фактографической формах. Поэтому для удобства иллюстрации взаимодействия сфер иногда информационную сферу помещают под изображением оргструктуры. В крупных объединениях, включающих несколько предприя тий и организаций и делегирующих значительную самостоятель ность этим предприятиям, а иногда и отдельным производствам, используется стратифицированное представление оргструктур (см. Страты). В условиях рыночной экономики используются э ш е л о н и р о в а н н ы е оргструктуры (см. «Эшелоны»), в которых входящим в объединение структурным единицам предоставляется различ ная степень самостоятельности и имеют место различная степень координируемости предприятий и организаций, входящих в кон церн, акционерное общество и т.п., и различная степень вмеша тельства в деятельность структурных единиц, находящихся на нижележащих уровнях иерархии такого вида. Этот вид оргструк тур используется, например, в холдингах. В теории человеческих отношений принято, что идеальная организация должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные специалисты играют роль соединитель ных звеньев - «булавочная цепь». Структура такого вида (рис. 6) состоит из пересекающихся рабочих групп. Здесь каждый руководитель принадлежит к группах двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. 536 Рис.6 Эта система управления принимает типичную форму посто янных комитетов, составленных из представителей подразделе ний, временных целевых коллективов, периодических совеща ний представителей «заинтересованных» подразделений. Однако такая организация может оказаться расточительной и медли тельной. При этом возникают противоречия между глобальной целью организации и локальными целями рабочих групп. Ос новным механизмом согласования целей подразделений (рабо чих групп) с целями компаний является участие рабочих в уп равлении. Подходы к проектированию оргструктур. Сложность пробле мы проектирования (совершенствования) оргструктуры конкрет ного предприятия потребовала применения при ее решении ме тодов и моделей системного анализа. Накопленный опыт проектирования организационных струк тур позволяет выделить три подхода к решению этой проблемы: нормативно-функциональный (см.), функционально-технологичес кий (см.) и системно-целевой (см.) [2, 4]. Они не являются взаимо исключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей. В [2, 4] предлагается также выделять ряд основных методов: метод аналогий, основанный на использовании опыта в органи зации управления различными предприятиями; экспертный ме тод, слабой стороной которого является правомерность сомне ний в надежности и объективности экспертных оценок (повысить ее могут методы организации сложных экспертиз); метод струк туризации целей, для реализации которого в настоящее время есть методики, позволяющие обеспечивать полноту анализа целей и функций, необходимую для конкретных условий; метод задач, 537 который, в отличие от метода структуризации («сверху»), пред полагает определение задач с помощью обследования системы управления и объединение их в более крупные комплексы на ос нове вводимых мер близости (подход «снизу»), вследствие чего он является более трудоемким и сложным в реализации (что свя зано с проблемой введения «мер близости»); метод организаци онного моделирования, основу которого составляет использова ние математических моделей, позволяющих учитывать большее число различных факторов и взаимосвязей между ними. В [1, 3] дана классификация математических моделей орг структур, в которой выделены две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные ре зультаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Разработанные разными авторами методики совершенство вания оргструктур отличаются принятыми подходами и исполь зуемыми методами. Из трех названных подходов к проектированию оргструктур наибольшее распространение в условиях централизованной сис темы управления страной, на основе типизации организационных структур предприятий получил нормативно-функциональный под ход, разработанный под руководством Г.Э. Слезингера [8]. Подход был положен в основу методических рекомендаций НИИТруда. Однако данный подход не содержит метода проектирования соб ственно оргструктуры (ее вариантов) для новых условий деятель ности предприятия и не связывает решение задачи формирования оргструктуры с целями предприятия (организации). Функционально-технологический подход, основанный на при менении метода структуризации задач и исследовании процедур их решения, удобен в условиях действующего предприятия, по зволяет лучше других сохранить конкретные особенности функ ционирования системы управления, но из-за трудоемкости счи тался неприемлемым для проектирования новых предприятий. Преимущества функционально-технологического и систем но-целевого подходов объединены в работах С.А. Валуева и В.И. Самофалова [7 и др.]. Применительно к проектированию принципиально новых пред приятий при существенном изменении требований среды в новых экономических условиях и появлении новых прав и функций уп равления (таких, например, как маркетинг, мониторинг, функции 538 преобразования оргструктуры и т.п.) системно-целевой подход, раз работанный под руководством Б.З. Мильнера [2, 3, 5 и др.], пред почтительнее нормативно-функционального и функционально- технологического. Этот подход был положен в основу общеотрас левых научно-методических рекомендаций по формированию орг структур, действовавших в нашей стране в 70-80-е гг. XX в. Для проектирования (корректировки) оргструктуры разраба тывают методику системного анализа (см.). Сравнительный анализ оргструктур. При формировании орг структуры - линейной, функциональной, программно-целевой - в любой сфере присутствует иерархическая подчиненность древо видного типа. Поэтому особой задачей при проектировании орг структур является задача выбора формы древовидной иерархии. В теории организационного проектирования различают «плос кие» и «высокие» организационные структуры управления. В «плоской» относительно немного уровней, поэтому у каж дого руководителя меньше координаторов и больше подчинен ных (рис. 7). Плоские структуры обладают рядом достоинств: децентрализация; более простые коммуникации; менее формали зованные взаимосвязи между руководителями и подчиненными. К недостатку данной структуры следует отнести перегрузку ру ководителей. ТТЛ ГТТ M i l l ГТТ ТТЛ Рис.7 «Высокая» структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников (рис. 8). r h г1п гтп Н~1 гТй ГГ1 гтп r h r h r h r h r h r h r h r h r h r h r h Рис.8 539 «Высокие» структуры обладают следующими недостатками: с дополнительным увеличением уровня становится труднее добиваться единства руководства и взаимопонимания; каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность вни мания; каждое звено в цепи создает дополнительное организаци онное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия. Однако в этих структурах на каждого ру ководителя приходится меньше подчиненных, что и определяет их достоинство. Считается, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. че ловек работа в условиях плоской структуры приносит управляю щим больше удовлетворения, а с числом более 5 тыс. работников высокие структуры обеспечивают более высокий уровень безо пасности и удовлетворения социальных потребностей. Важным является принцип распределения подразделений по подчиненности вышестоящим руководителям. Чрезмерная специализация (рис. 9, а) ограничивает возмож ности не только одного человека, но и подразделений. Здесь цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями компании. Для эффективного функционирования такой структу ры необходимо тщательно координировать деятельность всех ее структурных подразделений. Альтернативное построение орга низационной структуры показано на рис. 9, б. . 1 1 ^ i X А 1 А . 1 В , 1 А X В 1 С 1 А Y В а У В , 1 1 В 1 С Z с 1 с 1 С 1 А Z в 1 , с 1 б Рис.9 540 с помощью такой организации можно добиться лучшей ин теграции различных видов деятельности, но она может привести также и к потерям, возникающим из-за уменьшения специализа ции и небольших объемов деятельности. В некоторых организациях используется ромбовидная струк тура, которая характеризуется небольшим числом рабочих в про изводстве и является смешением обоих видов структур. При выборе формы структуры следует также иметь в виду, что форма влияет на реализацию принципов целостности и свободы структурных подразделений. Основная проблема повышения эффективности управления в условиях многоукладной экономики - поиск путей достижения компромисса между саморегулирующимися рыночными механиз мами и централизованным регулированием - имеет место на лю бом уровне управления (общегосударственном, региональном). Аналогичная проблема централизации-децентрализации управ ления усложняет управление любым предприятием, любой науч но-исследовательской или иной организацией. Поэтому при формировании оргструктуры полезно предусмотреть информа ционные оценки степени целостности а и коэффициента исполь зования компонентов системы (3 (см. Информационный подход к анализу систем), которые могут интерпретироваться как оценки устойчивости оргструктуры при предоставлении свободы субъек там деятельности или как оценки степени централизации-децен трализации управления. Эти оценки получены из соотношения, определяющего взаи мосвязь системной С , собственной С и взаимной С сложности с' о в системы: Сс = С„ + С,. (1) Собственная слоэ/сность С^ характеризует суммарную слож ность (содержание) элементов системы вне связи их между собой (в случае прагматической информации - суммарную сложность элементов, влияющих на достижение цели). Системная слоэ/сность С^ отражает содержание системы как целого (например, слож ность ее использования). Взаимная слоэ/сность С^ есть степень взаимосвязи элементов в системе (т.е. сложность ее устройства, схемы, структуры). 541 ь'азделив члены выражения (1) на С^, получим две важные со пряженные оценки: « = - С / С „ , (2) 3 = с/с,, (3) причем (3 = 1 - а, т.е. Р + а = 1. Первая (2) из них характеризует степень целостности, связно сти, взаимозависимости элементов системы; для организацион ных систем оценка а может быть интерпретирована как характе ристика устойчивости, управляемости, степени централизации управления. Вторая (3) есть самостоятельность, автономность частей в целом, степень использования возможностей элементов. Для организационных систем оценку Р удобно называть коэф фициентом использования элементов в системе. Знак минус в выражении (2) введен для того, чтобы а было по ложительным, поскольку Cg в устойчивых системах, для которых характерно С^ > С^, формально имеет отрицательный знак. Свя занное (остающееся как бы внутри системы) содержание С^ харак теризует работу системы на себя, а не на выполнение стоящей пе ред ней цели (чем и объясняется отрицательный знак CJ, что важно учитывать при формировании оргструктур предприятий. Для пояснения принципов оценки структур приведем уп рощенный пример сравнительного анализа структур (рис. 10), которые отображают варианты организационной структуры си стемы управления, включающие разное число заместителей ди ректора (второй сверху уровень иерархии) и подчиненных им уп равленческих подразделений. Предположим, что целью всех этих структур является управление деятельностью элементов самого нижнего уровня структуры, т.е. реше ние задач выбора, какому из 14 элементов нижнего уровня структур по ручить новую работу или какое из этих подразделений нуждается в до полнительном финансировании и т.п. В изображении иерархических структур способ вычленения элемен тов не определен, и их «читать» можно неодинаково: а) элементами можно считать каждую ветвь иерархической структу ры (каждое положение ключа или каждое структурное подразделение), полагая, что ветвь имеет два возможных состояния («участвует» - «не участвует» в принятии решения по выбору), т.е. АА = 1 ветвь, а мини мальная единица информации / = 1 бит; 542 Директор X Главный инженер X Зам. директора по ОВД Зам. директора поАХР iiiiidcSHbiiiii Главный инженер Директор I Зам. директора по ОВД iiiiddiiiiiiii Директор Главный инженер I Зам. директора по развитию I Зам. директора по ОВД I Зам. директора поАХР iii icSoiiiiii ii Рис. 10 б) можно разделить структуру на элементы с учетом того, что ос новной функциональный элемент, осуществляющий выбор, - узел, и тогда элементами будут наборы узлов, т.е. ^Л = 1 узел, а каждый такой элемент также будет оцениваться минимальным значением / = 1 бит, но с разными «способностями», которые оцениваются числом ветвей, под- чинернгых узлу и отражаемых в оценке Н. Примем второй способ выделения элементов. Тогда при равноверо ятном выборе для узлов с двумя состояниями Н = 1о§22 = 1 бит, для уз лов с 4 состояниями Н = log^4 = 2 бита и т.д. 543 Сравнивая варианты, приведенные на рис. 10, получим следующие результаты. При одинаковом числе подразделений нижнего уровня для всех вариантов системная сложность одинакова: С^. = log, 14 = 3,82. Оцен ки собственной и взаимной сложности и степени целостности и свободы элементов приведены в таблице. Вариант оргструктуры рис. 10, а рис. 10, б рис. 10, в Собственная ложность с ; = 2 log^ 3 + log, 6 + + log. 5 = 8,14 с ; = log, 2 + 2 log, 7 = 6,6 C;=21og,4 + log,2 + + log, 3 + log, 5 = 8,94 Взаимная сложность с ; = - 4,32 с ; = - 2,78 с ; = -5,12 Степень целост ности и свободы а ' = 4,32/8,14 = = 0,53, р" = 0,47 а = 2,78/6,6 = = 0,42, р'= 0,58 а^ = 5,12/8,94 = = 0,57, р" = 0,43 1 Количественные различия коэффициентов целостности а и степени использования элементов Р в данном примере неболь шие, поскольку обе структуры двухуровневые и мало отличают ся одна от другой. Однако оценки а и Р являются основой для сравнительного анализа, и даже небольшие различия со време нем могут существенно повлиять на результаты деятельности предприятия. Поэтому можно сделать вывод, что третья струк тура (рис. 10, в) обеспечивает по сравнению с остальными боль шую централизацию управления, а преобразованная структура (см. рис. 10, б) предоставляет большую свободу структурным под разделениям. Соответственно в ситуации, когда руководитель хочет ввести более демократичные принципы управления, следует выбрать вторую структуру (см. рис. 10, б). Напротив, если начался распад предприятия и необходимо повысить его устойчивость, то следу ет выбрать исходную структуру (см. рис. 10, в), хотя она и требу ет введения должности еще одного заместителя директора. Исследования структур с различным числом уровней иерар хии показали, что по мере их увеличения степень целостности существенно возрастает: в двухуровневых структурах а колеблет ся вокруг значения 0,5, а в структурах с числом уровней 5-6 и более а приближается к 0,9, т.е. существенно возрастает связан ное, остающееся как бы внутри системы С^, характеризующее работу системы «на себя», что важно учитывать при формирова нии оргструктур систем. 544 Чем более сложной и многоуровневой становится организа ционная структура предприятия, тем в большей мере она будет работать «сама на себя». В конце 80-х гг. XX в. для характерис тики этого свойства, которое проявилось к тому времени на прак тике, использовался термин «вязкая прослойка». Возрастает степень целостности а и при увеличении числа составляющих второго сверху уровня иерархической структуры. Например, возрастание а имеет место в организационных структурах при увеличении числа заместителей директора, что также подтверждается практикой. Наименьшая централизация характерна для неравномерных структур. Однако у подобных структур, когда одной из вершин подчинено существенно большее число составляющих, чем дру гой, есть важный недостаток: малая разница в оценках Я, кото рые в данном случае удобно трактовать как потенциал, значи мость, характеризующие влияние соответствующей вершины на принятие решений. Так, если одному из заместителей директора предприятия, обычно главному инженеру, подчинено слишком большое число подразделений, то это приводит к тому, что главный инженер начинает действовать практически независимо от директора. Этот недостаток довольно часто проявлялся на практике, но его пыта лись объяснить квалификацией и авторитетом соответствующих руководителей, в то время как информационный анализ струк тур показывает, что это характеристика структуры, а не конкрет ного лица. Наряду с рассмотренными оценками, характеризующими структурные особенности систем, взаимоотношения частей и це лого, часто бывает полезно оценить систему и ее структуру в отношении затрат труда на принятие решения в процессе функ ционирования системы. В частности, большинство управленчес ких решений связано с выбором исполнителя или адресата со ответствующей научно-технической информации из числа структурных единиц, подчиненных той или иной вершине орг структуры. Так, определяя, до сведения каких из подразделений или от дельных сотрудников нужно довести соответствующую директив ную или отчетную информацию, ЛПР затрачивает труд на про чтение заголовков распределяемых документов, на сопоставление их с наименованиями подчиненных подразделений (или с тема- 545 тикой работы подчиненных ему сотрудников), т.е. на переработ ку определенной информации (которую можно оценить в симво лах, словах, абзацах). Таким образом, реальные затраты управленческого труда, т.е. фактический смысл (сложность) задачи С. превосходят ее струк турный смысл во столько раз, во сколько ее фактически перера батываемая для принятия решения информация У. превосходит структурную У: Сф = 1:-/фЯ/, (4) где //. - сущность (потенциал) 1-го элемента структуры; Уф - информация, перерабатываемая тем же элементом: при этом У. определяется с учетом числа состояний элемента, т.е. числа под чиненных ему составляющих и числа выполняемых заданий. Для оценки оргструктур можно ввести коэффициент полез ного действия г\ структуры, определяя его с учетом полных воз можностей структуры С^ и используемых ее возможностей С в отношении конкретной цели: г] = С/С^^. (5) Дело в том, что с помощью приведенных на рис. 10 структур можно осуществлять выбор не только из элементов самого ниж него уровня иерархии, но и из элементов любого другого уровня, тогда С^ будет больше уже приведенных оценок, и можно опре делять Г| соответствующей структуры. Заметим, что оценки С^, С^, С^ и другие информационные оценки применимы лишь для сравнительного, а не нормативно го анализа структур. Следует также отметить, что оценки Я, С, а, Р зависят не только от вариантов структуры системы, но и от индивидуальных особенностей руководителя, принятых им принципов «вмешательства» в дела нижележащих уровней управ ления. Если директор распределяет задания только между своими заместителями, не вникая в то, имеют ли они в своем подчинении подразделения, способные выполнить эти задания, то его вклад в принятие управленческих решений следует оценивать исходя не из 14 элементов нижнего уровня, а из числа подчиненных ему 546 непосредственно заместителей. Соответственно изменятся и оцен ки С, а, (3. От выбранного подхода к управлению зависит также относи тельный вклад верхнего узла в затраты труда на принятие реше ний (на «один проход» по структуре сверху вниз), который может использоваться как еще одна характеристика для сравни тельной оценки структур. Так, при влиянии только на непосредственных подчиненных вклад руководителя (директора, президента компании и т.п.) во всех вариантах будет меньше по сравнению с первоначальным подходом к оценке структуры, при котором предполагалось, что директор хорошо знает возможности всех контролируемых им подразделений (или даже всех подчиненных сотрудников), т.е. возможности элементов самого нижнего уровня структур, и ис пользует эти знания при принятии решений. Анализ проблемы проектирования оргструктур, подходов и методов, предлагаемых разными авторами для ее решения, позволяет сделать вывод о том, что задача проектирования (со вершенствования) оргструктуры не может быть полностью фор мализована. Это качественно-количественная проблема, для ре шения которой следует сочетать методы формализованного представления систем (см.) и методы активизации интуиции и опыта специалистов (см.), что обусловлено сложностью задачи, необходимостью учета большого числа разнородных факторов, в числе которых много трудноформализуемых. Для полноты учета этих факторов целесообразно сочетать методы структуризации целей и методы организационного мо делирования, взаимно дополняющие друг друга, обеспечивая воз можность анализа качественных и количественных характерис тик: метод структуризации целей позволяет определить состав и содержание функций управления с учетом внешних и внутренних условий деятельности предприятия, а также обеспечить полноту анализа факторов, характеризующих эти условия и влияющих на объем работ по управлению; с помощью метода организацион ного моделирования можно количественно оценить степень это го влияния и перейти от структуры целей и функций к структуре органов управления. Анализ большого числа факторов, влияющих на оргструк туру, и изменение этого влияния во времени позволяют осуще ствить метод имитационного динамического моделирования (см.). 547 Возможности применения имитационного динамического моделирования при проектировании оргструктур исследовались в работах [6, 7]. В случае преобразования оргструктур действующих предпри ятий полезно использовать подход, предложенный в [11], основу которого составляет представление первоначального варианта преобразуемой структуры в тензорной (многомерной) форме, с выделением в качестве самостоятельных сфер новых областей деятельности предприятия, которые определяются на основе пред варительного анализа структуры его целей и выявления наибо лее значимых новых функций.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (ОРГСТРУКТУРА)» з дисципліни «Теорія систем і системний аналіз в управлінні організаціями»
