В данном случае речь идет о стратегиях осуществления выбранной стратегии разви тия корпорации. Процесс осуществления - это именно страте гия, а не некоторая последовательность действий, характери зующая выполнение обычной работы, так как идет речь: 1) о длительном системном процессе, затрагивающем всю организа цию и интересы многих людей; 2) о выборе из различных альтер натив; 3) о процедурах оперирования с мягкими, неопределенны ми проблемами. Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии мо жет зависеть от таких факторов, как: темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредо точение сил. Стратегия изменений - это тот или иной подход, выбранный в зави симости от обстоятельств, который учитывает описанные факторы. Не существует какой-либо одной, универсальной оптимальной стратегии изменения. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр исполь зовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Табл. 2 показывает, как скорость изменения связана с организационной политикой. Т а б л и ц а 2 Стратегический континуум (по Коттеру и Шлезингеру, 1989) Быстрее ^ - -->Медленнее Четко спланированное изменение. Не значительное привлечение других. По пытка преодолеть любое сопротивление Нечеткое спланированное измене ние. Значительное привлечение других. Стремление свести к мини- муму любое сопротивление 253 Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера вари анты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления из менений, четкого плана действий и незначительного привлечения дру гих специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуман ного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более мед ленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлече ния, помимо специалистов, других работников. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму. Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем сильнее на блюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление исполь зовать другие подходы (стратегии), особенно участие. Все разнообразие стратегий можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные гибкие формы стратегии). В табл. 3 (по Торли и Уирдениусу, 1983) рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реали зовано. Не существует какой-либо одной, универсально оптималь ной стратегии изменения. Оптимальной же стратегией является та, которая сочетает в себе мероприятия стратегий, приведен ных в табл. 3. Т а б л и ц а 3 1 Стратегии изменений 1 Директивная стратегия 1 Стратегия, основанная на переговорах Нормативная стратегия Подход Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепен ным вопросам может «торговаться» Признание законности интересов других участ вующих в изменениях сторон, возможность ус тупок в процессе осуще ствления Выяснение общего отно шения к изменению, частое использование внешних агентов по из менениям Примеры Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (напр., норм, расце нок, расписания работы) в приказном порядке Соглашения по производи тельности, соглашение с по ставщиками по вопросам качества Ответственность за качество, 1 профамма новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего J 254 Продоллсение Стратегии изменений Аналитическая стратегия Стратегия, ориентирован- 1 пая на дейст вие Подход Подход, основанный на четком определении про блемы, сбор, изучение информации, использо вание экспертов Общее определение про блемы, попытка найти решение, которое моди фицируется в свете полу ченных результатов, большее вовлечение за интересованных людей, чем при аналитической стратегии Примеры Проектная работа, например: • по новым системам оплаты; • по использованию станков; • по новым информацион ным системам Программа мер по снижению количества прогулов и неко торые подходы к вопросам качества Примером такого подхода к управлению изменениями явля ется модель Л. Гейнера, которая состоит из шести элементов. 1. Давление и побуэ/сдеиие (необходимость изменений может вызываться как внутренними, так и внешними факторами; чув ство необходимости перемен должно побудить руководителей к готовности их проведения). 2. Посредлычество (необходимость привлечения внешних кон сультантов, способных объективно оценить ситуацию и провес ти изменения). 3. Дыагноетыка и осознание (сбор информации на всех уров нях управления; делегирование полномочий по диагностике и принятию решений, что уменьшает возможности будущего сопро тивления изменениям). 4. Нахолсдение нового решения (поиск нестандартных реше ний; отбрасывание старых решений к новым проблемам; дости жение их поддержки сотрудниками). 5. Эксперимент и выявление (необходихмо с помощью различ ных экспериментов выявить возможные отрицательные послед ствия изменений и проведение корректировок; эксперимент дает дополнительную подготовку для проведения процесса измене ний). 6. Подкрепление и согласие (должная мотивация людей, чтобы они приняли проводимые изменения: поощрения, вовлечение в 255 процесс проведения изменений; убеждение людей в том, что из менение выгодно как организации, так и им лично). В теории инновационного менеджмента исследуются причи ны сопротивления изменениям, предлагаются методы преодоле ния сопротивлений. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяю щую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их иссле дования изложены в табл. 4. Т а б л и ц а 4 Причина Эгоистический интерес Г Неправильное понимание целей стратегии Различная оценка последствий осуществления стратегии Низкая терпимость к изменениям Результат Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений Низкая степень доверия ме неджерам, излагающим план изменений Неадекватное восприятие планов; возможность сущест вования других источников информации Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Реакция «Политическое пове дение» Слухи Открытое несогласие Поведение, направ- 1 ленное на поддержа ние собственного престижа | А. Хьюз выделяет факторы преодоления сопротивления из менениям, Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям (см. табл. 5) [7]. Таким образом, управление изменениями - это процесс по стоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Ситуа ция на рынке может измениться за ночь. Постоянно возникают и распадаются совместные предприятия, всевозможные альянсы, союзы. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей срютемы (экономическими, техноло гическими, политико-правовыми, социально-культурными и др.) и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. 256 Т а б л и ц а 5 Метод Образование + общение Участие + во влечение Помощь + под держка Переговоры + согласие Манипуляция + кооптация Явное и неявное принуждение Область применения При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе Инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирова ния изменений, а другие име ют значительные силы для сопротивления Люди сопротивляются измене ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений, но группа обладает значительны ми силами для сопротивления Другие тактики не срабатыва ют или являются слишком дорогостоящими Необходимо быстрое осущест вление изменений, а инициа торы изменений обладают зна чительной силой Преимущества Если удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений Люди, которые принимают уча стие, будут испытывать чувство ответственности за осуществле ние изменений, и любая соот ветствующая информация, кото рой они располагают, будет включаться в план изменений Ни один подход не срабатывает так хорошо при решении про блем адаптации к новым усло виям Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопро тивления Может быть сравнительно быст рым и недорогим решением проблем сопротивления Отличается быстротой и позво ляет преодолеть любой вид со противления Недостатки Требует очень много време ни, если вовлекается большое число людей Может потребовать много времени, если участники организуют не то изменение Дорогостоящий, требует 1 большого количества време ни и тем не менее может потерпеть неудачу Может стать слишком доро гостоящим, если ставится цель добиться согласия толь ко путем переговоров Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений Изменения в стратегии, в производственных процессах, структу ре и культуре могут осуществляться с помощью эволюционной и революционной моделей изменений, разнообразных стратегий (см. табл. 1). В 90-е гг. XX в. стали развиваться интегрирующие иннова ции, в том числе в масштабах города, региона, государства [1, 3, 4, 10 и др.]. Успешная реализация стратегии в организации всегда харак теризуется умелым применением ряда подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление харак теризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти под ходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию, ориентируясь на достижение целей орга низации и знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Инновационная деятельность базируется на инновационных технологиях, представляющих собой совокупность методов, средств и мероприятий, обеспечивающих реализацию нововве дений. Инновационная деятельность требует инвестиций, и по этому в последнее время обычно пользуются термином инновацы- онио-иивестыцыоиный процесс. В настоящее время в нашей стране сложилась новая область знаний - инповатыка, охватывающая вопросы методологии и организации инновационной деятельности. Организована под готовка менеджеров инноватики двух типов [4]: руководитель инновационного проекта, обеспечивающий получение заказа на перспективный проект производства конку рентоспособных товаров и услуг, подбор исполнителей и реали зацию проекта, включая организацию производств и обучение персонала; руководитель инфраструктурного подразделения инновати ки - ученый-организатор, специалист-системотехник, способный создавать и развивать наукоемкие Р1нновационно-инвестицион- ные инструментальные средства и подразделения на базе совре менных компьютерных систем, информационного, финансового и организационного сопровождения, обеспечивающие эффектив ную работу руководителей инновационных проектов. Предприятие должно постоянно следить за основными ком понентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. В то же время, учитывая огра ниченность ресурсов, при внедрении нововведений возникает за- 258 дача определения их приоритетности и очередности внедрения. При решении этой задачи следует учитывать особенности инно ваций и условия их внедрения. Трудности оценки эффективности нововведений связаны с тем, что большинство из in^x не имеет аналогов и предыстории развития, а сле довательно, для них характерно отсутствие статистических данных, не обходимых для проведения традиционных расчетов экономической эф фективности. Кроме того, нововведения, как правило, вступают в противоречие со стремлением получить как можно больший доход в ко роткие сроки. Следует также иметь в виду, что часто нововведения - не одноразовые мероприятия, они носят длительный характер, причем од новременно может внедряться несколько нововведений. Поэтому для оценки и определения очередности внедрения нововведений разрабатывают и применяют методы организации СЛ0Э1СНЫХ экспертиз (см.).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Стратегии осуществления изменений» з дисципліни «Теорія систем і системний аналіз в управлінні організаціями»
