Основной качественный оценочный вопрос, который должны задать менеджеры по продажам, это «Получим мы этот заказ или нет?». Это особенно важно в отношении крупных продаж. На- пример, директор-распорядитель может спросить менеджера по продажам: «Выяснили ли Вы, собираются ли арабы разместить но- вый крупный заказ на авиационные двигатели? Я должен сообщить об этом совету директоров на следующей неделе, так как мы должны будем принять решение, следует ли нам расширять наш завод». Очевидной реакцией на это будет поручение торговым пред- ставителям дать ответ на поставленный вопрос. Проблема заклю- чается в том, что многие торговые представители убеждают сами себя, что обязательно добьются успеха. Как можно признать тот факт, что вы, скорее всего, потеряете заказ стоимостью 5 млн ф. ст.? Задайте прямой вопрос: «Билл, мы получим этот заказ?» В ре- зультате чего ответом будет: «Да, этот заказчик хорошо к нам от- носится!» Возможно, торговый представитель и не ошибается, и заказчику действительно нравится торговый представитель, но нео- бязательно продукт. Поэтому менеджеру по продажам необходимо более глубоко исследовать ситуацию, чтобы оценить ее как можно точнее. Для этого он должен задать ряд вопросов, начинающихся со слов: кто, где, когда, почему и как. Менеджеру по продажам требуется вы- яснить, какие ответы будут восприниматься как приемлемые (вы- игрышные), а какие — как неприемлемые (проигрышные). В табл. 16.4 приводится пример использования этой процедуры для про- дажи компьютера стоимостью в 10 млн ф. ст. Проигрышные отве- ты являются короткими и неубедительными (например, директор по информационным системам не имеет полномочий разрешать заказ такой стоимости).«■Я»' Глава 16 Таблица 16.4. Полученные и потерянные заказы Вопрос Плохой (приводящий к по- тере заказа) ответ Хороший (приводящий к полунению заказа) ответ Директор по информа- ционным системам. Когда они купят? Где он будет, когда будет приниматься решение: у себя в офисе, в офисе своего начальника, на совещании? Почему они поку- пают у нас, а не у своего постоянного поставщика? Как будет финанси- У них куча денег, роваться покупка? разве не так? Директор по инфор- мационным системам, однако это требует ут- верждения исполни- тельного директора, и мы обговорили уже с ним этот вопрос. До того как наступит пик нагрузки в конце года. На заседании совета директоров. Но не беспокойтесь, у ны- нешнего их поставщи- ка нет своего челове- ка в совете директо- ров, а у нас таких двое. Следующая модель у их поставщика стоит намного дороже, а наша модель занима- ет промежуточное по- ложение. Им очень не нравится рост цен у поставщика. Период окупаемости составит около 14 ме- сяцев, а у нас есть ли- зинговая компания, готовая заключить та- кую сделку. Торговый представитель убедил себя и ввел в заблуждение ме- неджера по продажам. Выигрышные ответы более утвердитель- ные и дают более четкие и обоснованные ответы на вопросы (на- пример, разрешение на покупку такой стоимости, скорее всего, будет давать директор-распорядитель). Если результат будет проигрышный, менеджер по продажам должен решить, насколько важны для них эти продажи и насколько Прямо сейчас. Им нра- вится новая модель. А какая разница? Я ду- маю, что он уже все решил. Кто имеет право разрешить такую покупку? Мы хорошо ладим. Им нравится наша новая модель.Составление бюджета и его оценка §f$t им соответствует данный торговый представитель. Если и прода- жи, и торговый представитель имеют высокий потенциал, менед- жеру по продажам, специалисту по подготовке кадров или стар- шему торговому представителю следует поработать с торговым представителем. Торговый представитель должен понять, почему ему оказывают помощь и что ожидает от него менеджер по прода- жам. Он должен также осознать, что руководство беспокоится о его подготовке и что эта подготовка выгодна им обоим. Если торговый представитель рассматривается как работник, имеющий высокий потенциал, а ситуация явно не выигрышная, то нужны только рекомендации. Лучше всего в конце рабочего дня, после всех посещений клиентов, завести разговор как бы между прочим, избегая активного контакта глазами. В этом слу- чае честолюбие торгового представителя не пострадает. Когда торговый представитель не обладает высоким потенци- алом, а ситуация явно выигрышная, альтернативных вариантов нет! Возможно, торговый представитель в этом случае станет кандидатом на перемещение на ту должность, для которой он больше подходит. Когда ни торговый представитель, ни продажи не имеют вы- сокого потенциала, основной вопрос заключается в том, перевес- ти ли этого представителя на другую работу до того, как он не получит заказ, или после.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Получение или потеря основных заказов» з дисципліни «Управління продажами»
