Управление операционной системой на основе «теории ограничений»
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) разработана изра- ильским ученым, физиком по образованию, Э. Голдратом (Eliyahu Moshe Goldratt). В соответствии с данной теорией предприятие (ор- ганизация) рассматривается как система взаимосвязанных процес- сами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели организации — зарабатывать деньги. При этом снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья од- ной цепи, в каждом из которых могут возникнуть проблемы (огра- ничения), снижающие общую эффективность функционирования предприятия. Ограничение — все то, что мешает предприятию достичь своей цели. Применительно к управлению производственной системой можно выделить следующие типы ограничений (рис. 34): •• внутренние ограничения, связанные с недостатком производ- ственных ресурсов (недостаточная пропускная способность оборудования, отсутствие персонала необходимой квалифика- ции, инструментария и т.п.); •• внешние ограничения, связанные, например, с низким уровнем спроса на изготавливаемую продукцию, перебоями с доставкой материалов и комплектующих поставщиками, а также подхода- ми к управлению производством. Важным положением теории ограничений является необходи- мость понимания причинно-следственных связей, возникающих в процессе производства продукции, и влияния управленческих решений, принимаемых ежедневно на уровне управления конкрет- ными производственными ресурсами, на конечные результаты работы всего предприятия. В связи с этим особую важность при- обретает определение критериев, в соответствии с которыми оце- нивают принимаемые решения, т.е. показателей оценки функцио- нирования операционной системы. Теория ограничений предлагает использовать три показателя для оценки правильности принима- емых на оперативном уровне решений, идеально соответствующих цели «зарабатывать деньги» (рис. 35): •• производительность (выработка) — скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи (если что-либо произ- водится, но не продается, это не учитывается при расчете пока- зателя производительности); 116 •• запасы — все деньги, вложенные системой в закупки, которые необходимы для обеспечения продаж (выработки). К запасам относятся материалы, комплектующие, незавершенное произ- водство, готовая продукция, здания, сооружения, оборудование (остаточная стоимость) и т.п.; •• операционные расходы — все деньги, которые система затрачи- вает на то, чтобы превратить запасы в выработку (амортизаци- онные отчисления, заработная плата производственных рабо- чих, расходы на перевозки и складирование). Предприятие, чтобы «заработать деньги», должно стремиться к увеличению показателя производительности при возможном сни- жении уровня запасов и операционных расходов. Рис. 34. Классификация ограничений 117 Основной принцип успешного управления на основе ограни- чений — отказ от традиционного подхода к управлению производ- ственными системами, основанного на балансировании производ- ственных мощностей, т.е. приведении пропускной способности каждого элемента системы (рабочего центра) в соответствие спро- су. Рабочий центр — это группа одинаковых ресурсов — станков или рабочих, обладающих одинаковой квалификацией. Основной задачей управляющих производством в целях обеспечения гибкой реакции производственной системы на колебания спроса должно стать балансирование потока продукции в пределах системы, а не мощности в пределах процесса, т.е. рабочих центров. Таким обра- зом, управление производством базируется на принципе оптими- Рис. 35. Показатели, используемые для анализа функционирования операционной системы 118 зации производственной системы предприятия в целом и соответ- ствии ее функционирования основной цели предприятия, а не на оптимизации функционирования отдельных производственных звеньев. Бессмысленно оценивать производительность отдельных ресурсов (рабочих центров) в изоляции от других ресурсов. В целях управления все ресурсы производственной системы разбивают на три группы: ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места» (Bottleneck); ресурсы избыточной мощности (Nonbottleneck) и ресурсы ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource) (рис. 36). Узкое место — любой ресурс, пропускная способность которо- го меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую им продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно. Существуют различные способы устранения ограни- чений (расшивки узких мест) (табл. 8). Ресурс избыточной мощности — любой ресурс, пропускная спо- собность которого превышает потребность в нем (больше рыночно- Рис. 36. Классификация ресурсов в зависимости от пропускной способности 119 Таблица 8 Способы устранения ограничений Типы ограни- чений Характеристика Возможный способ устранения ограничений Внутренние Недостаточная про- пускная способность ресурсов (рабочих центров — оборудова- ния, производствен- ных рабочих, наладчи- ков и т.п.); производ- ственный брак; некачественное планирование загруз- ки рабочих центров Выполнение ресурсом (рабочим центром) только тех действий, которые необходимы в данное время для выполнения заказа на производство определенной продукции; оптимизация плани- рования работы ресурса, исклю- чение выпуска брака; увеличение времени работы ресурса, перене- сение части работы на другие ресурсы, использование аутсор- синга; улучшение инструмен- тального обеспечения, использо- вание более квалифицированной рабочей силы; минимизация времени переналадки оборудова- ния; увеличение размеров обрабатываемой партии, устра- нение простоев и обеспечение надлежащего технического обслуживания; изменение технологического маршрута; продвижение продаж тех изде- лий, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса- ограничения больше Внешние Постав- щики Высокая стоимость материальных ресур- сов; отсутствие на рынке поставщиков необходимых сырья, материалов, комплек- тующих; некачествен- ная продукция; неприемлемые усло- вия поставки; невысо- кая надежность поставщиков и т.п. Бережное отношение к материа- лам, исключение производства брака; ведение переговоров с поставщиками, «воспитание» поставщиков, интеграция поставщиков; продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на единицу материала-ограничения больше; организация собственного производства комплектующих 120 Типы ограни- чений Характеристика Возможный способ устранения ограничений Внешние Рынок Недостаточный спрос на продукцию Поиск «ключевых факторов успеха» (сокращение длительнос- ти цикла обслуживания клиен- тов, безусловное выполнение заказов в срок, повышение качества выпускаемой продук- ции, расширение функциональ- ности изготавливаемых изделий и т.п.) и сосредоточение на их достижении Методы управле- ния Методы управления закупками, производ- ством и сбытом продукции; методы ведения бухгалтер- ского учета; использу- емые показатели оценки эффективно- сти производственных процессов Изменение показателей оценки работы производственных подразделений и рабочих цент- ров; изменение подходов к мотивации персонала, изменение производственной культуры го спроса). Этот ресурс не должен работать непрерывно. Занимать- ся устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла. Ресурс ограниченной мощности — ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии что его работа не будет четко спла- нирована, может стать недостаточным ресурсом («узким местом»). Управление операционной системой в соответствии с теорией ограничений представляет собой циклически повторяющийся про- цесс непрерывного совершенствования, состоящий из пяти этапов (рис. 37). 1. Выявление узких мест системы. 2. Определение способов наиболее эффективной эксплуатации узких мест. 3. Подчинение всего остального принятому решению. Узкие места необходимо использовать как средство контроля за потоком продукции. 4. Увеличение пропускной способности узких мест. 5. Возвращение к этапу 1, в случае если ограничение исчезнет. При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления, Окончание табл. 8 121 разработанным на этапах 2 и 3, стать новым ограничением систе- мы. Каждый раз после прохождения пяти этапов местоположение узких мест может меняться. Например, если узкие места сначала будут сосредоточены в производственном процессе, то впослед- ствии они могут переместиться во внешнюю среду (ограничение рыночного спроса), а затем опять вернуться в производственный процесс. Причем, когда ограничение снимается, условия, в кото- рых функционирует производственная система, могут измениться так, что потребуется разработка совершенно новых подходов к управлению, соответствующих изменившимся обстоятельствам. В этом заключается суть процесса непрерывного совершенствова- ния. Для управления производственным потоком необходимо опре- делить контрольные точки (одну или несколько). Если в производ- ственной системе есть узкое место, то именно оно является лучшей контрольной точкой, которая называется «барабаном» (Drum), так как «выдает дробь», используемую как ритм для управления всей системой. Узкое место должно работать все время, необходимое для обеспечения соответствия его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в ра- боте узкого места, связанных с возможными сбоями в предыдущих Рис. 37. Этапы процесса непрерывного совершенствования 122 рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции — временной «амортизатор», или «бу- фер» (Time Buffer). Во избежание накопления излишних запасов необходимо установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки (рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство) для координации объемов выпускаемой продукции. Такая связь назы- вается «веревка» (Rope) (рис. 38). При отсутствии в системе узких мест в качестве «барабана» используют ресурс ограниченной мощ- ности. В этом случае можно создать запас готовой продукции («бу- фер»), а «веревка» должна обеспечить соответствие выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее. Э. Голдратом были сформулированы основные правила управ- ления любой операционной системой, суть которых заключается в следующих основных положениях: •• нужно уравнивать спросу поток, а не мощности; •• для каждого ресурса, не являющегося узким местом, уровень активности, приносящий пользу системе, определяется не ин- дивидуальными возможностями ресурса, а сторонним ограни- чением, существующим в системе; •• час, потерянный в узком месте, — это час, потерянный систе- мой в целом; час, сэкономленный в избыточном ресурсе, — это мираж; •• передаточная (транспортная) партия не обязательно должна быть равна обрабатываемой партии (равной объему заказа); размер обрабатываемой партии не должен изменяться в процес- се производства; •• приоритеты следует назначать только после исследования огра- ничений системы. Рис. 38. Принцип управления «барабан, амортизатор, веревка» 123 В целях облегчения понимания причинно-следственных связей, существующих в производственных системах, Э. Голдратом была разработана VAT-классификация, в соответствии с которой каждое промышленное предприятие в зависимости от конфигурации про- изводственных процессов относится к одному из трех типов — A, V, T или их комбинации (рис. 39, а также 17–20 п. 2.3.1). Предпри- ятия типа V характеризуются небольшим набором сырьевых мате- риалов, которые преобразуются в процессе производства в значи- тельно большее количество конечных продуктов (нефтепереработ- ка, производство бумаги, сталелитейное производство). На предприятиях типа A, наоборот, из множества видов материальных ресурсов производится незначительное количество конечной про- дукции (машиностроение). Предприятия типа T характеризуются двумя стадиями производства: изготовление базовых комплекту- ющих и сборка, в процессе которых комплектующие объединяют в различные комбинации, т.е. в разнообразные конечные изделия (производство бытовой техники). Данная классификация позво- ляет быстро и точно диагностировать источник проблем на пред- приятии и выработать рекомендации по их преодолению. Так, для предприятий типа V характерны излишние товарно-материальные запасы, типа A — «плавающие узкие места», а типа T — использо- вание комплектующих одного заказа для создания задела для дру- гого. Практика применения теории ограничений западными компа- ниями показала, что многие из внутренних ограничений предпри- ятий устраняются в период от одного до шести месяцев с начала Рис. 39. VAT-классификация внедрения метода. Для устранения ограничений, как правило, не требуется дополнительных инвестиций, так как в большинстве случаев узкие места устраняют совершенствованием производ- ственного планирования с использованием оптимизированных производственных технологий (OPT ). Часто основными ограни- чениями, препятствующими эффективной работе производствен- ных систем, являются традиционные подходы к управлению. Ме- тод управления на основе ограничений может быть применен практически в любой организации, включая и непроизводствен- ную сферу. Основными преградами, мешающими практической реализа- ции идей теории ограничений, могут быть инерция мышления, нежелание что-либо менять, межличностные отношения, опас- ность очередного сокращения штатов, отсутствие харизматичных и склонных к аналитическому мышлению руководителей.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Управление операционной системой на основе «теории ограничений»» з дисципліни «Операційний менеджмент»
