Одним з головних завдань менеджменту є встановлення цілей, для досягнення яких формується, функціонує і розвивається ор-ганізація як цілісна система. Загальна ціль організації створює фундамент для розробки .стратегії розвитку і встановлення ключових цілей для функціо-нальних підрозділів підприємства — таких як маркетинг, вироб-ництво, НДР, персонал, фінанси, менеджмент. Кожна із цих під-систем реалізує свої цілі, які логічно випливають з місії як загальної цілі організації. Діяльність менеджерів носить багатоцільовий характер. Поряд зі стратегічними цілями і завданнями їм доводиться вирішувати велику кількість поточних і оперативних завдань. Крім економіч-них цілей перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові і технічні завдання. Кількість і різноманітність цілей і завдань менеджменту на-стільки великі, що без комплексного, системного підходу до ви-значення їх складу не може обійтись жодна організація. Для їх визначення можна скористатись цільовою моделлю — «дерево цілей». За допомогою «дерева цілей» описується їхня впорядко-вана ієрархія. Складання цільових моделей — це початковий етап процесу управління по цілях — концепції, яка широко ви-користовується сучасним менеджментом. Її сутність полягає в такому: · Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, які стоять перед ор-ганізацією. Тому кожний керівник, від вищого до нижчого, пови-нен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов’язків. · Відповідну цільову орієнтацію роботи підрозділу він має за-безпечити протягом планового періоду. · Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, але й уз-годжуються з менеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зу-силля, ресурси і енергію на їх досягнення. Процес менеджменту по цілях складається з 4 етапів: ь визначається коло повноважень і обов’язків усіх керівників організації; ь здійснюється розробка цілей менеджменту в межах встано-влених обов’язків; ь складаються реальні плани досягнення поставлених цілей; ь проводиться контроль, вимір, оцінка роботи та отриманих кожним керівником результатів. Цілі і завдання менеджменту і менеджерів є відправним мо-ментом для визначення обсягу і спрямування управлінських ро-біт, які забезпечують їхнє досягнення. Ідеться про функції мене-джменту, які є складовими частинами будь-якого процесу управління і організації. В їхньому складі виділяють планування, організацію, координацію, контроль і мотивацію.
Планування З погляду менеджменту функція планування полягає у розробці змісту та послідовності дій для досягнення сформульованих цілей, у тому числі відображених в економічних планах. Плани можна класифікувати за такими ознаками. За предметом планування: планування цілей, планування за-собів, планування процесів. Залежно від строків планових горизонтів: довгострокове пла-нування (більше ніж 5 років); середньострокове (від 1 до 5 років); оперативне (на день, декаду, місяць, квартал). За масштабами планування: загальне планування підприємст-ва (організації); планування по галузях діяльності, планування проектів (завдань). За сферами планування: фінансове планування; планування виробничої діяльності; планування робочої сили та ін. Планування в менеджменті має три цілі: внесення моменту свідомої організації господарської діяльності; спонукання пра-цівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства; критерій контролю фактичних параметрів. Для того щоб функція планування досягла зазначених вище цілей, вона повинна ґрунтуватися на таких принципах: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість, масовість. Принцип повноти. Планування повинне охоплювати всі галузі діяльності організації, а також усі етапи, дії та операції як госпо-дарських процесів, так і процесів управління. Якщо при плану-ванні щось випаде зі сфери уваги менеджера, то неминуче виникнення у цій ланці «вузького місця», тобто зривів, неузгодженості. Принцип точності. При плануванні потрібно максимально досягти високої точності економічних параметрів, кількісних та якісних характеристик дій. В окремих випадках можливі від-хилення параметрів без шкоди для загального ходу господарювання. Принцип економічності. Витратоємність планування повинна бути меншою за ефект, що очікується від запланованих показни-ків, дій, процесів. Дійсно, якщо, наприклад, витрати на складання плану роздрібного товарообороту в сумі 1 млн. грн. становити-муть 20% цієї суми, то організація не матиме коштів на здійснен-ня самого процесу товарообороту. Принцип безперервності. Планування досягає поставлених ці-лей тоді, коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно як у часі, так і в просторі. Цей принцип тісно пов’язаний із принци-пом гнучкості: якщо плани виявляються не досить обґрунтова-ними, то їх потрібно переглядати, оскільки догматизація їх при-зведе до руху в хибному напрямі. Принцип масовості. Обґрунтовані плани можуть бути розроб-лені тільки при залученні до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани. Залучення майбутніх виконавців до процесу розробки планів стимулює усвідомлене виконання їх, активізує виконавців, дає змогу врахувати обставини, що можуть бути невідомі менеджеру. Організаційне планування має свої прийоми та методи, які відрізняються від прийомів і методів планування економічних показників господарської діяльності (балансовий, техніко-економічних розрахунків, економіко-математичне моделювання та ін.) До методів організаційного планування відносять: метод по-слідовного опису операцій; графіки виконання; метод сітьового планування і управління; метод робочого календаря. Метод послідовного опису операцій. Суть цього методу поля-гає у складанні плану послідовного виконання робіт, у якому кожна з них описується з необхідним ступенем деталізації. План може бути складений у вигляді послідового переліку операцій, у вигляді схеми чи таблиці. Графіки виконання. Графіки виконання передбачають, що, ко-ли і ким має бути зроблене у межах певних строків виконання (початок і закінчення робіт). Метод сітьового планування і управління. Процес сітьового планування полягає у побудові таблиць робіт, у яких вказуються параметри, що характеризують тривалість їх, та сітьового графі-ка, де зазначено послідовність робіт. Основними поняттями сітьового планування є події, роботи, мережа, критичний шлях. Події — це певні проміжні або кінцеві результати роботи. Момент здійснення події — це досягнення відповідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової і кінцевої, озна-чає закінчення будь-якої роботи (або кількох робіт) і можливість початку іншої (наступної) роботи. Роботи (дії) являють собою процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових. Є три види зв’язків між подіями: — робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю, витратами трудових і матеріальних ресурсів; — очікування, з яким маємо справу тоді, коли обладнання, робоча сила зайняті іншим видом робіт. Очікування характеризу-ється витратами часу; — логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Вона не пов’язана з витратами часу і ресурсів. Сіткою (сітьовим графіком) називають графічне зображення послідовності робіт. Критичний шлях — це така послідовність взаємопов’язаних подій, яка має тривалість усієї операції. Метод робочого календаря. Робочий календар — це план ро-боти керівника чи фахівця на певний відрізок часу (рік, квартал, місяць, декаду, тиждень, день). У практиці планування управлінської діяльності розглянуті методи застосовуються в комплексі.
Організація Розроблений план обов’язково повинен бути виконаний, оскі-льки в іншому випадку праця фахівців, що розробляли рішення, певні витрати, пов’язані з цим процесом, виявляються даремни-ми. А головне — проблема залишиться невирішеною, ціль — недосягнутою. Реалізація управлінського рішення потребує попередньої під-готовки цього процесу і практичного його здійснення, тобто ви-конання певної послідовності кроків з досягнення цілі, закладеної в управлінському рішенні. Іншими словами, зміст поняття реалі-зації управлінського рішення полягає в організації процесу вико-нання рішення. Цей аспект розгляду поняття «організація» охоп-лює поняття структурної організації і організації процесу виконання рішення. Структурну організацію можна порівняти зі «скелетом» під-приємства. Структурна організація визначає, хто відповідає за певну функцію в загальному організмі підприємства, оскільки вона складається з переліку компетентних виконавчих органів, які функціонують в апараті управління. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки при відсутності тих, хто виконуватиме рішення, саме воно втрачає раціональний зміст. Питання співвідношення струк-турної організації і менеджменту потребують окремого розгляду. Організація процесу виконання управлінського рішення охоп-лює комплекс дій менеджера з його реалізації. Практика управління свідчить, що виконання рішення є однією з найбільш слабких сторін управлінської діяльності. Це результат некваліфікованої підготовки рішень, несвоєчасного доведення їх до виконавців, відсутності контролю за ходом реалізації рішень. Організація виконання прийнятого рішення залежить від його характеру, виду, масштабів здійснення та ін. Для успішного виконання простих, оперативних рішень по-трібно здійснити наступні операції і процедури: сформулювати рішення, визначити необхідні ресурси для його виконання, довести рішення до виконавців та проконтролювати виконання. У разі прийняття складного багатопланового рішення потріб-но розробити спеціальну цільову програму його реалізації. Така програма повинна включати в себе три групи заходів: документа-льне оформлення та організацію доведення рішення до виконав-ців; забезпечення виконання рішення необхідними ресурсами і засобами; організацію контролю виконання рішення. Документальне оформлення управлінського рішення здійсню-ється на основі чинних законодавчих та інших правових актів. Форму і зміст документального оформлення рішення вибирають виходячи з призначення та статусу органу, що прийняв це рішен-ня. У будь-якому разі документ, який зафіксував факт прийняття управлінського рішення, повинен містити: обґрунтування потре-би прийняття рішення; зміст конкретних дій, передбачених рі-шенням; перелік необхідних трудових, матеріальних та інших ре-сурсів; засоби і способи реалізації рішення; строки виконання рішення; очікувані результати від реалізації рішення; склад вико-навців; способи контролю за виконанням рішення. Після документального оформлення рішення воно доводиться до виконавців. Нерідко буває, що рішення прийняте своєчасно, але з ряду причин доходить до виконавців лише через місяць-два, а буває і пізніше, втрачаючи свою дієвість, а інколи і зміст, оскі-льки змінюється ситуація. Тому, організовуючи виконання рі-шення, менеджер повинен передбачити відповідні засоби і форми доведення його до колективу, до кожного працівника, які зреш-тою і визначають успіх справи. Однією з важливих форм доведення рішення до виконавців є безпосередня участь їх у розробці його проекту. Тим самим учас-ники заздалегідь ознайомлюються з концепцією рішення, із за-вданнями і особливостями його виконання. Інколи з цією метою створюються комісії з людей, які можуть внести щось цінне, ко-рисне у вирішення проблеми. Майбутні виконавці, беручи участь у підготовці рішення, роблять його більш реальним, оскільки краще знають усі сторони господарської діяльності, її резерви та труднощі. Добрих результатів досягають також у разі, коли колектив за-лучають до обговорення рішення або плану на загальних зборах чи на спеціальному семінарі. Однак слід наголосити, що колегіа-льність у підготовці рішень дає високий ефект лише за умов до-держання принципу персональної відповідальності. Крім того, залучаючи працівників до розробки проектів планів та рішень, не слід забувати про те, що це пов’язано з великими витратами робочого часу. Важливий момент комплексної програми організації виконан-ня рішення — це маневр кадрами, ресурсами, а також створення оперативних резервів. Рішення, покликане внести суттєві зміни у хід господарювання, потребує матеріального забезпечення, пев-ної перебудови структури штатів, переорієнтації людей, перепід-готовки їх, а інколи і заміни. Тому реалізація масштабних про-грам з якісної перебудови виробництва неминуче приводить до глибоких змін у методах і формах роботи, а отже, і в структурі кадрів.
Мотивація Велике значення для досягнення цілей організації має мотива-ція. Під мотивацією розуміється процес стимулювання самого себе та інших до діяльності, яка направлена на досягнення інди-відуальних і загальних цілей організації. Найстаріший спосіб навмисного впливу на людей у цілях ви-конання завдань організації здійснюється за допомогою примусу і заохочення (метод «батога і пряника»). Основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні і соціальні умови жит-тя працівників. До початку ХХ століття ці умови не дуже змінились, але Ф. У. Тейлор і його послідовники зрозуміли неефективність зли-денного стану працівників. Була визначена денна норма виробіт-ку, а праця понад цю норму оплачувалась пропорційно її величи-ні. У результаті такої вдосконаленої мотивації різко виросла продуктивність праці. Пізніше почали розуміти, що економічне заохочення не зав-жди стимулює людину працювати краще. Це спонукало теорети-ків управління шукати нові способи мотивації до праці. Проведе-ні експерименти психологом А. Маслоу допомогли зрозуміти причини цього явища: мотивами вчинків людей є в основному не економічне положення, а різні потреби, які можуть бути лише ча-стково задоволені з допомогою грошей. У 40–х рр. з’явились психологічні теорії мотивації праці. Вони підрозділяються на дві групи: основані на внутрішніх спонукан-нях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням сприйняття і пізнання ними оточуючого світу. Потреби людей бувають первинні і другорядні: первинні — це природжені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа; другоряд-ні — випливають із психологічного стану людини. Такими є, на-приклад, потреби в повазі, успіхові, владі. Вони з’являються з розвитком інтелекту і набуттям життєвого досвіду. Потреби спонукають до визначених дій для їх задоволення. Коли ціль досягнута, потреба може бути задоволена повністю, частково або зовсім не задоволена. Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на по-ведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов’язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в мину-лому. Цей стан називається «законом результату». Усі люди абсолютно різні за матеріальним становищем, розу-мом, культурою, інтересами і таке інше, тому існує багато різних потреб і цілей. По-різному люди і поводяться для досягнення цих цілей, тому неможливо запропонувати один «кращий» спосіб мо-тивації. Процес мотивації ускладнюється також змінами в органі-зації. Для мотивації перш за все необхідно визначити потреби лю-дей. А. Маслоу людські потреби розділив на п’ять груп за пріо-ритетністю їх задоволення: 1. Фізіологічні — вода, їжа, повітря. 2. Безпека та впевненість у майбутньому. Захист від фізичних і фізіологічних небезпек і впевненість, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. 3. Соціальні — соціальне визнання, взаємодія, відданість і підтримка. 4. Повага — самоповага, особисті досягнення, визнання, пова-га колег. 5. Самореалізація — реалізація своїх потенційних можливостей. Перші дві групи — первинні потреби, решта — другорядні, задовольняти які людина прагне після задоволення первинних. З покращанням матеріального добробуту і стабільності в суспіль-стві на перший план виступають другорядні потреби. Д. Мак-Клейланд уважав, що мотивація повинна ґрунтуватися на трьох потребах: влада, успіх, причетність. Ця теорія в деякій мірі схожа на теорію Маслоу. Так, потреба у владі і успіху в Ма-слоу — це самореалізація і повага, потреба в причетності — соці-альні потреби. Ще одна модель мотивації була розроблена Ф. Герцбергом. Він вважав, що на процес заохочення себе та інших до діяльності впливають гігієнічні чинники і мотивація. Гігієнічні чинники — це чинники навколишнього середовища. Герцберг стверджував, що за відсутності цих факторів з’являється відчуття незадоволе-ності працею. Але коли їх достатньо, то вони ні до чого не заохо-чують. Людина до них байдужа. До мотивацій Герцберг відносить успіх, просування по служ-бі, визнання і схвалення результатів роботи, високу ступінь від-повідальності, можливість творчого і ділового зростання. Їхня відсутність не викликає незадоволеності працею, але наявність заохочує до ефективної діяльності. Аналізуючи всі три теорії, можна зробити висновки, що вико-ристання їх, без сумніву, дає позитивний результат у цілому. Розглянуті теорії основані на потребах, задоволення яких впли-ває на поведінку людей. Існує ще три процесуальних теорії, в яких мотивація розглядається як процес послідовних станів. Це теорія очікування, теорія справедливості та модель Портера-Лоулера. Теорія очікувань В. Врума визначає мотивацію як взаємодію трьох складових зв’язків: затрати праці — результати — винаго-рода і задоволення працею. Теорія справедливості основана на порівнянні винагороди із затраченими зусиллями і співвідношенні цієї винагороди до ви-нагороди інших людей, які виконують аналогічну роботу. Елементи цих двох теорій об’єднує теорія мотивації, розроб-лена Портером і Лоулером. Модель містить п’ять чинників: за-трачені зусилля, сприйняття винагороди, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Модель побудувана на розумінні «результативна праця веде до задоволення», а не навпаки, як уважає більшість менеджерів. Ця модель підтвердила свою ефективність. У загальній системі мотивації особливу роль відіграє заробіт-на плата. Ринкова економіка орієнтована на кінцеві результати діяльності. Справедливе суспільство повинне прагнути до повної компенсації затраченої праці, яка реалізується через заробітну плату, а заробітна плата задовольняє багато потреб — фізіологіч-ні, безпеки, захищеності та ін. Контроль Визначення ступеня досягнення цілі здійснюється за до- помогою контролю, який є процесом встановлення відхилень від передбачених величин і дій людей у господарській діяль-ності. Контроль — одна з функцій управління. Як функція конт-роль має двоякий характер. З одного боку, це елемент кожної функції управління, а з другого — це самостійна функція управління. За допомогою контролю виявляються проблеми, що дозволяє скорегувати діяльність організації на запобігання кризового ста-ну. Разом з тим він дає можливість визначити, яка діяльність на шляху досягнення цілі була найбільш ефективна. Контроль має свої об’єкти, суб’єкти, цілі та завдання. Об’єктами контролю виступають організації, підприємства. Усередині організацій контролю підлягають процеси або окремі елементи системи. Суб’єктом контролю виступає контролююча ланка. Контроль здійснюють як державні органи, так і відомчі та приватні. Контроль, який здійснюється до початку роботи, називається попереднім. Він передбачає попередити порушення встановлених правил ведення робіт, законності, неефективного використання засобів та ін. Завдяки цьому контролю ліквідуються диспропорції у фінансуванні. Контроль, який здійснюється на стадії господарського проце-су, називається поточним контролем. Його об’єктом є підлеглі працівники, а здійснюється він керівником. Завдання поточного контролю — оперативне виявлення і своєчасне припинення по-рушень і відхилень. Заключний, або наступний, контроль здійснюється після того, як робота виконана. Цілями цього виду контролю є встановлення правильності, законності й економічної доцільності виконаних робіт, виявлення недоліків і упущень. Інформація використову-ється для мотивації праці.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Цілі та функції менеджменту» з дисципліни «Менеджмент у державних організаціях»
