Если миссия задает общие ориентиры, выражающие «смысл существования» организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — или «конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее жела- 0/1 тельным и 36на достижение которых направлена ее дея- тельность»36 - составляют основу процессов организационного целеполагания, являются исходной точкой планирования, базисов используемой в организации системы мотивирования, «точкой отсчета» в процессе контроля и оценки результатов деятельности отдельных работников, подразделений и всей организации в целом. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Вместе с тем, несмотря на некоторую «ситу- ационность» в выборе целей, возможно выделить четыре основные сферы, применительно к которым организации устанавливают собственные цели: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Глобальные цели организации образуют фундамент для установления подцелей по таким ключевым организационным системам, как маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Так, маркетинг— деятельность, направленная на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена6 — функционирует во имя создания спроса, а потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. п. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую в данный момент, и новую продукцию, исследованием наличных и потенциальных рынков сбыта. II. Друкер говорит об этом так: «Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами»366. Особое значение в этой связи приобретает процесс управления маркетингом — «...анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, 872 таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, уве- 367 rp г личение доли рынка...» . Таким образом, основная задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом — это управление спросом, в частности, доведение его до желательного для организации уровня. Поэтому управляющие по маркетингу (должностные лица организации, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции в этой области: сотрудники службы сбыта, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по проблемам ценообразования, руководящие работники службы рекламы и т. п.) занимаются не только изысканием того количества клиентов, которое необходимо для реализации всего объема продукции, производимой организацией в данный момент, но и созданием, расширением и изменением спроса. Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входящих ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ, поэтому, производственные цели устанавливаются, как правило, в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений, а посему основная направленность ее — поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение задач проведения научно-исследовательских работ, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности организации. Финансовая подсистема нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бухгалтерских бюджетов. Особое значение имеет подсистема, связанная с персоналом организации. В контексте организационных целей она направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует задачи по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников организации. Важнейшей целью ее является высокий уровень мотивации сотрудников на решение общих задач организации и создание для этого благоприятного климата. Подсистема «менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональное использование времени, ресурсов и сил. Для этого производится глубокий анализ специфичных для каждой организации проблем во всех сферах и областях ее деятельности и выделяются те из них, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. К какой бы организационной подсистеме ни относились цели, они прежде всего должны быть грамотно определены. Опыт в сфере организационного целепо- лагания позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Итак, цели должны быть: достижимыми (нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации в целом); гибкими (должна присутствовать возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении); измеримыми (цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить, была ли цель достигнута; если цели неизмеримы, они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты); конкретными (обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации); совместимыми (цели должны быть совместимы во времени (так, долгосрочные цели организации должны соответствовать ее миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным) и не противоречить друг другу); приемлемыми для основных субъектов влияния. Отметим, что деятельность управленцев носит многоцелевой характер: наряду со стратегическими задачами им приходится решать большое количество текущих и оперативных, а кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, технические и другие цели. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что 874 без комплексного, системного подхода к определению их состава не способна обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. Поэтому важно уметь классифицировать цели, что позволяет не только конкретизировать задачи целеполагания, но и использовать соответствующие методы их решения. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в таблице I368. Таблица 1 Классификация целей менеджмента Критерии классификации Группы целей Период установления Стратегические Оперативные Тактические Содержание Экономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Структура Маркетинговые Производственные Инновационные Финансовые Кадровые Административные Среда Внутренние Внешние Приоритетность . Особо приоритетные Прочие Приоритетные Измеримость Количественные Качественные Повторяемость Постоянные (повторяющиеся) Разовые Иерархии Организации Подразделения Стадии жизненного цикла Проектирование и создание объекта Зрелость объекта Рост объекта Завершение
жизненного цикла
объекта
Очевидно, что в любой организации с различными структурными подразделениями и несколькими уровнями управления складывается иерархия целей. В общем смысле применительно к социальной системе иерархия представляет собой принцип ее вертикального строения, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, концентрации власти, властных полномочий и ответственности на верхних ступенях управленческой пирамиды. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что: (1) цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения; (2) цели более низкого уровня являются своеобразными «средствами достижения» целей более высокого уровня. В организации иерархия целей играет очень важную роль, ибо она устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех организационных подразделений на достижение целей верхнего уровня: если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, ^75 вносит необходимый вклад в достижение общеорганизационных целей. Зачастую иерархия организационных целей описывается или изображается в виде т. н. «дерева целей», в котором осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. В различных организациях процесс установления целей проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано (т. е. все цели определяются высшим уровнем организационного руководства), в других— полностью децентрализовано (в этом случае в процессе установления целей участвует не только высшее руководство, но и более низкие уровни организации; здесь процессы целеполагания осуществляются двумя способами: (1) — процесс определения целей идет сверху вниз, и каждый нижестоящий уровень определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня; (2) — процесс определения целей идет снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат фундаментом для установления целей последующего, более высокого уровня). Есть организации, в которых процесс установления целей имеет промежуточный характер и «вбирает» в себя черты обоих вышеупомянутых подходов. Вместе с тем нет сомнений, что решающая роль в процессе целеполагания принадлежит высшему руководству. Разработка целей организации предполагает проведение анализа окружающей среды с последующим осмыслением его результатов, а также формулировку организационной миссии. Не останавливаясь подробно на процессе выработки целей организации, отметим его основные этапы. Правильно организованный процесс целеполагания предполагает последовательную реализацию четырех фаз: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей для каждого отдельного работника организации (здесь каждый из работников как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации и получает представление не только о том, чего ему предстоит достичь, но и о том, как результаты его труда скажутся на конечных результатах функционирова- 876 ния организации). Одним из направлений практической деятельности современных менеджеров является уже рассмотренное нами управление по целям. Суть этой концепции состоит в следующем: менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией, поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются путем предварительного обсуждения с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, процесс управления по целям состоит из четырех этапов: определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей организации; осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; • составляются реальные планы достижения поставленных целей; производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов. П. Друкер связывает возникновение системы целей с многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребностей различных социальных групп как внутри, так и вне организации, заинтересованных в ее деятельности. Он формулирует два тезиса: 1) менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель; 2) работа по формированию системы целей и с системой целей необходима любым деловым организациям, поскольку их выживание и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных потребностей социальных групп. В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств, среди которых называются: повышение эффективности работы; усиление мотивации работников; возможность «продвижения к конечному результату» малыми шагами; улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ее недостатки. Так, например, система не приносит успеха в плохо управляемой организации, при отсутствии личной мотивации и необходимой для управления информации, а также в условиях плохой организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дающий результат только там, где для него есть соответствующие условия. Наряду с системой управления по целям используется и другой подход к установлению целей организации — менеджмент-аудит, представляющий собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы, а осуществление его производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый для глубокого анализа положения дел в организации материал. Даже краткий анализ процесса целеполагания демонстрирует большое количество разнообразных методов и способов определения организационных целей. Вместе с тем важно помнить, что, будучи установленными, цели автоматически получают статус закона для организации, ее подразделений и индивидуальных членов, из чего, однако, никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться: корректироваться всякий раз, когда этго требуют обстоятельства, или изменяться систематически, в стиле упреждения. При последнем подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются изменения, которые происходят в среде, и изменения, происходящие в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются цели краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, поскольку они регулярно меняются, однако в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом вновь возникающих обстоятельств и возможностей.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Процессы организационного цедеполагания» з дисципліни «Соціологія управління»
