По большому счету, любая фирма или человек имеют право утверждать, и не безосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. В переводе с английского «consulting» означает «оказание помощи, со- ветование, лечение» Консалтинг — совокупность знаний из разных дисциплин (управления, социологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др.), которые использует специалист, не только хорошо владеющий ими на теоретическом уровне, но и понимающий их прикладной потенциал ценных практических советов или рекомендаций. Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, заинтересованным попутчиком в деле непрерывной работы но усовершенствованию организаций. Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/ или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Спрос на управленческое консультирование отражает уровень индустриализации и экономического развития страны, а также сложность и запутанность проблем в области руководства и управления, с которыми сталкиваются частные и государственные предприятия и организации. Одним из факторов усиления спроса на консалтинговые услуги является наличие потребности в эффективности и более высоких стандартах функционирования организаций. С начала 60-х годов XX в. управленческим консультированием начали заниматься фирмы «Большой 842 восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из этих фирм объединились, образовав «Большую шестерку», в которую вошли Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. наметились слияния KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. На практике слияние произошло только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консал- тинговые компании называют «Большой пятеркой». В 1998 г. суммарные доходы «Большой пятерки» оценивались в 60 млрд. долл., а их персонал составлял примерно 500 000 человек35 . В 1970-е годы консалтинг получил широкое распространение в промышленности США, где на каждые 100 управляющих приходился 1 консультант. В 80-е годы XX в. появился термин «консультанто-вооружен- ность», определяющий отношение общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США— 4,5; в странах Западной Европы— 12,5; в развивающихся странах — 250 — 300352. В документах IV Всемирного конгресса консультантов (1996 г.) констатировалось, что консалтинг является всемирной отраслью экономики —- индустрией, находящейся в процессе становления. В СССР формирование и развитие управленческого консалтинга началось в середине 1960-х годов. В целом эволюцию управленческого консалтинга в нашей стране можно разделить на несколько этапов. Первый этап (конец 60-х — начало 70-х годов XX в.) характеризовался изучением экономических и социально-психологических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной структурами организации, методов разрешения организационных конфликтов и выработки практических рекомендаций. Второй этап (конец 1970-х годов) ознаменовался изучением процедуры и механизмов принятия управленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д. В начале 1980-х годов — третий этап — осознание безвыходности и застоя вызвали особый интерес, к проблемам модернизации, что выразилось в исследованиях различных типов нововведений. Последний, четвертый этап был связан с процессом перестройки 1985 г. В этот период обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Консультанты получили действительную возможность участвовать в совершенствовании управления на коммерческих условиях. В период 70 — 80-х годов XX в. были распространены следующие основные виды управленческого консультирования: консультирование проекта, при котором консультант на основе диагностики, собственных знаний и опыта самостоятельно вырабатывает и предлагает руководству организации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы; консультирование процесса, при котором консультант организует специальными средствами групповую работу сотрудников клиентской организации с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр); консультирование через рефлексию, когда консультант на основе диагностики представляет руководителю картину его деятельности с целью вызвать у него осознание собственных ошибок и стремление корректировать свое поведение; консультирование через взаимообучение, когда консультант организует по специальной программе между руководителями разных служб и организаций непосредственный обмен навыками и достижениями; учебное консультирование, когда консультант в аудиторной обстановке демонстрирует работникам управления уже отработанные пути и спо35с3обы решения различных нетривиальных задач353. На практике консультанты пользовались сочетаниями этих видов консалтинга, исходя из характера задачи и ситуации на объекте. При этом важная отличительная черта методов управленческого консультирования состояла в том, что они выступали средством активного включения работников в содержательный поиск путей и форм осуществления изменений в собственной среде. В 80 —90-е гг. XX в. широко развивалось управленческое консультирование с применением инновационных и организационных игр. В России консалтинг конституировался в самостоятельную практическую и методолого-методическую отрасль знания лишь в середине 1990-х годов. В это время сформировались и получили свое признание, собственный рынок клиентов первые центры, .журналы, профессиональные сообщества специалистов в этой области. Сегодня управленческое консультирование активно развивается и, по мнению аналитиков, имеет в нашей стране большое будущее. В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов считаются оправданными и эффективными. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Правительства развитых стран разрабатывают специальные программы государственной поддержки управленческого консультирования. В Канаде и Германии с целью развития малого бизнеса реализуются три вида поддержки: использование малыми предприятиями сети инфраструктуры правительственных организаций, университетов, исследовательских и консультационных фирм. субсидирование управленческого консультирования. обучение менеджеров малого бизнеса. В начале 1980-х годов в Великобритании были разработаны блоки программ содействия малому бизнесу в которые вошли: программы консультирования новых или действующих фирм. программы оказания финансовой помощи. региональные программы помощи мелким фирмам. программы, поощряющие экспортную деятельность мелких фирм354. Сегодня консалтинг превратился в широко разветвленную сферу деятельности, включающую различные тематические и субдисциплинарные направления, школы, специализации. Международная классификация консультационной деятельности насчитывает десятки ее разновидностей. Среди них — управленческое консультирование, имидж-мейкинг, политический консалтинг, подбор персонала, аудит, финансовые и юридические услуги, агентства оценки и управления собственностью, реинжиниринг, информационные и рекламные агентства, все виды технического отраслевого консалтинга и т. д. 845 В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга: управленческий консалтинг; психологический консалтинг; экономический консалтинг; социальный консалтинг; юридический консалтинг; организационный консалтинг; ♦ кадровый консалтинг. Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм: Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО) была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной и 8— из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации-члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) была основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Возникнув изначально в качестве национальной ассоциации консалтинговых фирм США, в середине 1990-х гг, она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, включив в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ— не межнациональное, а транснациональное объединение, ибо ее международный статус основывается на том, что членами данной организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имею3щ55ие филиалы практически во всех регионах мира355. Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов. Анализ структуры услуг 40 крупнейших консалтинговых фирм показал, что большинство (31%) составляют консалтинговые услуги в области управления операциями и процессами, включая проблемы реорганизации бизнеса и тотального управления качеством. На сегодняшний день в большинстве развитых стран мира консультирование по проблемам экономики и управления рассматривается в качестве отдельного сектора профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенциалом роста в течение последних нескольких лет порядка 15 — 20 процентов. В 1993 г. объем консалтинговых услуг составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. — порядка 34 млрд. долларов, в 1995 г. — около 40 млрд. долларов. В 1999 г. только в США годовой объем консалтинговых услуг составил около 50 млрд. долларов356. В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объём продаж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области информационных технологий пришлось порядка 60%. В последние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг составляет ежегодно не менее 10%. По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе, а 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости. В целом сектор консалтинговых услуг развивается по сравнению с другими отраслями мировой экономики опережающими темпами. Бурное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается или уже наблюдается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Наиболее перспективным, с точки зрения объема спроса, считается рынок Китая. Управленческий консалтинг Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональные и социальные преобразования. Сегодня в мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500— мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9357. На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг. 847 Управленческий консалтинг — это профессиональная помощь в анализе и решении проблем функционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и управленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений. В настоящее время профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создают специальные формы объединений, называемые «институтами менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента. Практика управленческого консультирования охватывает широкие сферы менеджмента в частном, общественном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии); промышленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое). Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем существуют принципы, общие для всех видов управленчес- ко-консультационной деятельности и составляющие основу профессиональной компетенции в этой области. Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой руководству предприятия извне. Эффективность консультирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей организации, возможностей организации, клиента и т. д. Управленческий консалтинг применяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т. д. Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивиды, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации. ~ Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существующие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные последствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющихся идей в жизнь. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осуществить необходимые мероприятия. Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных организаций, соответствующих ведомств, центральных и местных органов власти и т. д. Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказывают следующие виды консультационных услуг: усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления; совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышение трудоспособности, повышение мотивации, оценка и аттестация кадров изменение организации труда и производства: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества продукции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства; формирование организационной культуры: изменение ценностных ориентации и мотивации персонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.; профилактика конфликтов: выявление в организации конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и саботажа, организация переговорного процесса и т. д. Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Орг- диагностика бывает общей (знание проблемных и сильных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения. Существуют дв1 источника диагностической информации: а) информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов); информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании конкретной организации. Для сбора нужной информации социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т. д. Выработка решений — самая сложная и трудоемкая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработки таких решений. Главными среди них являются: метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельности так, что тот видит изъяны в работе своей организации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы); деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. Третья стадия управленческого консалтинга — реализация и внедрение управленческого решения. На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком- либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию. Таллинская школа управленческого консультирования Одной из самых успешных советских школ являлась Таллинская школа управленческого консультирования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными специалистами. По мнению представителей данной школы, консультантом по управлению может быть любой специалист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончательное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к ним. К консультантам по управлению относятся руководители и специалисты самой организации, представляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организации, называют внутренними консультантами. Сильной стороной внутренних консультантов является основательное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую информацию. Они способны лучше интерпретировать полученную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей подвержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна. Руководители прибегают и к помощи консультантов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой- в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распространенное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В качестве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные практики-специалисты из других организаций. Наиболее сильная сторона внешних консультантов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного подразделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной организации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриоргани- зационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений- В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируемого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с проблемами и трудностями и т. д.). Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов. Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе организации-клиента, обратившейся за помощью. Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего 852профессиональный высококвалифицированный советник, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в той или иной конкретной области. Итак, профессиональный консультант — это специалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи руководителям. Консультирование является для него постоянной работой, а оплата консультативных услуг составляет его заработок.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Определение консалтинга» з дисципліни «Соціологія управління»
