Структура управления организацией — 1) упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов организации, обеспечивающая ее функционирование и развитие как единого целого; 2) форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей; 3| количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные; связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи— это связи соподчинения: необходимость в них возникает при наличии иерархической (многоуровневой) системы управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями — лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Существуют два направления специализации элементов организационной структуры управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (осуществляется движение информации и принятие управленческих решений), участники которого имеют четко определенные задачи, выполняют предписанные им функции управления, а следовательно, наделяются ответственностью и соответствующими правами. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, сооруженным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их достижению. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента— его целями, функциями, процессом, механизмом действия, людьми и их полномочиями, — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют немалое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации их видов, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. На структуру управления организацией влияют следующие факторы: характер производства и его отраслевые особенности (состав производимой продукции, технология ее изготовления, масштаб производства и уровень его технической оснащенности); формы организации управления производством; соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления; соотношение между отраслевой и территориальными формами управления; уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников и эффективность их труда; ♦ соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе. Структуры управления имеют давнюю историю. Первые из них появились в армии еще до нашей эры. Будучи упорядоченной системой взаимодействия руководителей с рядовым персоналом, структура управления строится на определенных принципах и законах, изучение которых началось еще в первой четверти XX в. Их называют принципами управления. В настоящий момент к ним относятся принцип диапазона контроля, скалярный принцип, принцип исключения, принцип единоначалия, принцип отчетности, принцип делегирования и др. (табл. 1). Некоторые из этих принципов были рассмотрены нами в первой главе, поэтому здесь мы остановимся на них кратко. Структура управления служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Научно обоснованное формирование организационных структур управления — одна из самых актуальных задач менеджмента. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое с точки зрения менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования и построения организационной структуры, разработке которых посвящено немало работ отечественных и зарубежных специалистов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям; создавая организационную структуру управления, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию; формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой; на- Таблица I Основные принципы организации Описание Власть и подотчетность должны функционировать вдоль четкой непрерывной линии, по цепочке распоряжений: чем четче линии власти и отчетности, существующие между высшим руководством и рядовым персоналом, тем эффективнее процесс принятия управленческих решений и коммуникации внутри организации. Принцип предполагает, что данная цепочка может быть нарушена только в исключительных случаях. Служащий должен находиться в подчинении только у одного (непосредственного) начальника. Делегирование полномочий представляет собой практику предоставления служащим организации возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды. Идея состоит в том, чтобы высвободить потенциальную энергию работников и помочь им реализовать свои таланты в управленческих структурах и автономных рабочих группах. Согласно этому принципу, лицо, которому делегируются полномочия, должно иметь достаточные права и возможности для выполнения возложенных на него задач. Начальник отвечает за достигнутые результаты даже тогда, когда полномочия для решения задачи были переданы им одному из его подчиненных. Регулярно повторяющиеся действия и решения следует делегировать подчиненным, закрепляя за руководством задачу разрешения неординарных ситуаций. Диапазон контроля указывает на количество служащих, которые могут находиться в непосредственном подчинении у одного менеджера без ущерба для дела. Чем больше число служащих, отчитывающихся перед менеджером, тем сложнее последнему осуществлять эффективное руководство. ' ' Принцип Скалярный принцип Принцип единоначалия Принцип. делегирования полномочий Принцип отчетности за результаты Принцип исключения Принцип диапазона контроля рушение этого равновесия приводит к дисфункции системы управления в целом; организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответствен- ности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепого копирования структур управления, успешно функционирующих в других социально-культурных условиях, не гарантируют получения желаемого эффекта. Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; поиск новых рынков, диверсификация операций; повышение творческой и производственной отдачи персонала; переход в содержании и характере управленческой деятельности, стиле управления от узкой специализации к интеграции; превращение пирамидальных структур управления организацией в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями; отказ от использования административных рычагов координации и контроля; предоставление руководству организаций самых широких полномочий в решении производственно- сбытовых проблем. 1 Организационная структура199 Структуру управления не следует путать с более широким понятием «структура организации». В отличие от первого второе обозначает не только цепочку руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, но и совокупность всех цехов, производств и других элементов, образующих фирму, корпорацию, холдинг и т. п. Один специалист писал: «Структура организации — это расстановка маленьких коробок, на которых написаны названия работ». Ее можно представить и как систему задач и связей, существующих между различными подразделениями организации. В целом, организационную структуру определяют как способ взаимосвязи 444 всех разнородных и разноориентированных элементов организационной системы. Однако более адекватным специфике организации как целевой социальной системы и распространенным является определение структуры организации как способа распределения и соединения разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также власти и компетенции в организации. Структура организации формируется на основе воспроизводимых образцов взаимодействий и деятельности, а ее возникновение тесно связано с процессами институционализации. Начальным этапом разработки организационной структуры считается разделение существующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками. По мнению В.Г. Под- маркова, организационная структура предприятия задается объективными условиями: ее размер и высота определяются численностью занятых и количеством уровней управления. В то же время выбор типа структуры зависит от таких ситуационных переменных, как: используемая технология, размер организации, характеристика персонала, степень'зависимости организации от других организаций, цели, стратегия, стадия развития организации. В некоторых моделях организации особенности организационной структуры связываются с параметрами внешней среды: уровнем ее неопределенности, степенью зависимости организации от других организаций целевого окружения; типом экологических, или ресурсных, ниш, эксплуатируемых организацией и др. Мы не раз подчеркивали тот факт, что социальная организация относится к наиболее сложному типу организационных систем. И это неудивительно, поскольку в самой природе ее заложена известная двойственность: с одной стороны, она создается для решения определенных задач, с другой— выступает социальной средой общения и предметной деятельности людей. Как правило, перед трудовой социальной организацией ставятся две задачи: повышение экономической эффективности производства и качества выпускаемой продукции, услуг и труда; социальное развитие коллектива или работника как личности. В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства) различают две самостоятельные, но взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную. 445 Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Она ориентирована на решение задач, связанных с созданием условий для производства и сбыта продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечением разработки, освоения и поставок на рынок новых видов изделий, а также с быстрым реагированием на изменения, происходящие в производстве. Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждом уровне организации производства. По мнению А. Тоффлера, современные учреждения меняют свою структуру с головокружительной частотой и стремительностью. Должности, работа и обязанности модифицируются день ото дня. Структуры распадаются, сливаются в новой форме, а затем опять перестраиваются. Одной из причин стремительности происходящих изменений стал поток слияний и распадов организаций, затопивший индустрию Соединенных Штатов и Западной Европы. За последние годы 66 из 100 крупнейших американских компаний публично объявили о радикальных организационных переменах. Однако это лишь видимая часть айсберга: о многих реорганизациях не сказано ни слова, ибо большинство компаний пытается избежать гласности, когда дело касается их организаций. Более того, частота изменений, происходящих в организационных структурах, увеличивается200. Наиболее полную разработку категория организационной структуры получила у 13.В. Щербины 01. Он полагает, что структура организации — это способ строения внутренней среды организации; расположение, способ, устойчивая связь компонентов и подсистем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов организаций (подразделений, людей), придает деятельности и поведению людей устойчивость и предсказуемость, снижает неопределенность, обеспечивает в организации определенный уровень социального порядка. Структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в ней. В отличие от биологических, технических и физических систем, в которых жесткость и устойчивость структуры обеспечивается материальной природой объектов, 446 в организации структура формируется на основе воспроизводимых образцов взаимодействия и деятельности. Компонентом, придающим структуре устойчивость, выступает социокультурный компонент (правила, нормы, стандарты поведения и деятельности, социокультурные образцы, характеризующиеся различной степенью жесткости и формализации). Организационная структура классифицируется по разным основаниям: целевой направленности подразделений (работников), специализации деятельности, квалификации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной дифференциации групп, иерархии власти, социально-демографическим характеристикам работников, степени централизации и т. д. Однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, неформальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчивости образцов поведения, которые в совокупности образуют структуру ее социальной организации. В зарубежной социологии организационная структура является объектом пристального изучения и полемики. В ряде концепций (искусственно-рациональных) она рассматривается как предмет проектирования. В других (естественных) — как продукт естественной социокультурной эволюции (Ф. Селзник), опирающийся на создание и освоение социокультурных образцов и институционализацию; в третьих — как продукт перераспределения отношений авторитета (Р. Дарендорф) или как итог и равнодействующая разнонаправленных воздействий (давлений) разнородных социальных групп (М. Крозье). В одних концепциях ее возникновение связывается с состоянием внешней среды, в других — с состоянием внутренней среды иди целевой ориентацией организации. В ряде концепций (Ф. Селзник) она анализируется как важнейший фактор обеспечения реализации институциональных целей организации, в других (Г. Саймон) как базовое средство, обеспечиваю - щее предсказуемость в системе коммуникаций. По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой те фиксированные взаимосвязи, . которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц202. «Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать»203. В научной литературе проблема организационной структуры получила широкое освещение204. Если обобщить ее, то можно выделить следующиее основные типы оргструктуры. Линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации, В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.). Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное поведение подчиненных по отношению к нормам достигается в линейной структуре благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях. Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе. Функционирование линейных структур поддерживается нормами корпоративной культуры, которые можно отнести к культурам централизованного типа, например типа паутины. Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчиненных является отражением лица руководителя (согласно выражению «каков поп, таков и приход»). В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров- 15 Социология управления ном культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен, и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т. д. Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами: единство и четкость распорядительства; согласованоегь действий исполнителей; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения; возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации; минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления; минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, при этом основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных. Вместе с тем, недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Таковыми являются: крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды, обусловленные зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных)' структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм; отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т. е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, они должены решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, естественно, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста— профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Как правило, на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания, линейные руководители отвечают, что на это им не хватает времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующего минимального вмешательства специалистов, отличающегося высокой стабильностью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Структура управления организацией» з дисципліни «Соціологія управління»
