Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. В литературе можно найти различные трактовки способа разделения процесса консультирования на фазы. Обычно выделяют от трех до десяти таких фаз. Трехфазную модель предлагает известный российский социолог А.И. Пригожий48: ♦ Первый этап — организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия; ♦ Второй этап — выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики; ♦ Третий этап —реализация решений. Таким образом, консультационный процесс у него включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений развития организации. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемной и сильных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одной проблемы, выявляющей ее истоки, состояние и способы решения. Выделяют два источника диагностической информации: а) информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов); б) информация, получаемая из объективных источников: статистическиеданные о функционировании данной организации. Для сбора нужной информации социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т.д. Выработка решений — самая сложная и трудоемкая часть работы консультанта. Современная наука вооружила его разнообразными методиками разработки таких решений. Главными среди них являются: ♦ метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельности так, что тот сам видит изъяны в деятельности своей организации, на этой основе он переосмысливает собственный метод и стиль работы), ♦ деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. В нашей стране сложилось целое направление, именуемое игротехникой, которого, пожалуй, нет ни в одной другой стране. Третья стадия управленческого консалтинга —реализация и внедрение управленческого решения. На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве в каком-то из подразделений с тем, чтобы, пройдя Пригожий А.И. Становление управленческого консультирования в России // http://www.big.spb.ru/ publications/other/upr_cons_ruussia.shtml 540 через процесс взаимоадаптации, это новшество получило признание, а затем распространилось на всю организацию. По мнению представителей Таллиннской школы 1980-х гг. (М. Хабакук, Я. Лейманн), весь процесс управленческого консультирования можно разделить на три этапа, ни один из которых не должен игнорироваться: 1. Диагностика, или выяснение проблем, действительно существующихв деятельности заказчика. 2. Составление проекта совершенствования управления, разрешение проблемы. 3. Оказание помощи при внедрении проекта. В то же время каждый из названных этапов в свою очередь представляет собой процесс, состоящий из ряда подэтапов, которые объединены в следующую блок-схему (рис. 22):
541
Рис. 22. Блок-схема процесса управленческого консультирования Всегда необходимо сохранять общую логику процесса консультирования, а уже отдельные подэтапы этого процесса строить в зависимости от ситуационных факторов. 542 Исследования, проведенные таллинскими консультантами, показали, что даже хорошо обученные высшие руководители не могут реализовать полученные знания из-за того, что их ближайшие коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия позволяют дать всем участникам одинаковые знания и умения, но такие курсы очень редко удается организовать на хорошем уровне. Соединяя практические нововведения на предприятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллиннские консультанты используют популярную на Западе теорию организационного развития (organization development). Она предполагает комплекс мероприятий, которые проводятся вне предприятия при участии 15—35 руководителей, продолжительностью 1—2 дня каждый раз. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изучает факты, связанные с темой мероприятий, интервьюирует руководителей, просит подготовить письменные и устные доклады соответствующим начальникам подразделений и т.д. В начале мероприятия консультант сообщает участникам результаты исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделений. После этого начинают искать решение. В основном используется групповая работа (60—80% времени). Состав групп (3—7 чел.) при этом назначается и изменяется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмешивается при падении активности. Наряду с этим консультант делает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением итогов групповой работы. Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей. Руководители могут вне повседневной обстановки заниматься повседневными или перспективными проблемами и в то же время учиться новому, интересоваться опытом других предприятий и т.д. Мероприятие кончается выводами и предложениями, на основе которых принимают решения: сделать что-то по-другому уже со следующего дня, продолжить исследование и т.д. Итоги мероприятия подводят директор предприятия и консультант. Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования выводов и предложений предыдущего мероприятия. На нем можно продолжить обсуждение тех же проблем или начать заниматься новыми по вышеизложенной логике. Для большей эффективности рекомендуется проводить серию мероприятий, но вполне возможно провести такое мероприятие и отдельно. Эффективность каждого мероприятия зависит, в первую очередь, от качества подготовки. Важным является умение участников работать в группах, для этого выработан ряд упражнений, направленных на тренировку групповой работы, которые включаются в состав почти каждого мероприятия. Таллиннские консультанты (X. Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концепцию (рис. 23) и методику анализа предприятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рис. 24. Процесс работы в соответствии с данной методикой EVA состоит из шести логически связанных этапов:
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ПРОЦЕСС И СТАДИИ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ» з дисципліни «Фундаментальна соціологія»
