Оказывается, эффективность практического внедрения прямо коррелирует с функциональным статусом заводской службы. В 1984 — 1985 гг. отдел отраслевых проблем социального управления ВНИИ Информэлектро провел исследование эффективности работы социологических служб предприятий электротехнической промышленности. Определились способы включения служб в управленческую структуру: в 42% случаев они входят в подразделения НОТиУ, в 21 — в отделы труда и зарплаты, в 3 — в отделы кадров. Заместителю директора по экономике подчинены 10% служб, по кадрам — 11, непосредственно директору — 133'. Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Например, деятельность социолога в отделе НОТиУ позволяла ему лучше ориентироваться в вопросах, связанных с изменением технологии, внедрением новых форм организации труда, повышением культуры производства, а работа в кадровой службе позволяет эффективнее заниматься межличностными отношениями, расстановкой кадров, профессиональной судьбой человека. Но существовала опасность того, что социально-психологическая работа может ограничиться лишь борьбой с текучестью кадров. Функциональный статус заводской службы определялся исходя из конкретных условий и имеющихся ресурсов. Эмпирическим путем удалось выяснить, что способ подчиненности службы влияет на конечную результативность ее работы. В упомянутом исследовании критерием эффективности выбраны четыре показателя: количество проведенных исследований за определенный промежуток времени, число рекомендаций — предложенных, принятых администрацией и внедренных (табл. 1 и 2). Как видим (табл. 1), если служба подчинена директору, то проведенных исследований и предложенных рекомендаций здесь больше. Высоки и показатели внедрения. Правда, они лучше у служб, подчиненных заместителю директора по кадрам. Промежуточное положение занимает вариант включения в отдел НОТ. Самые низкие показатели на предприятиях, где социологи входят в состав отделов кадров и подчинены заместителю директора по экономическим вопросам. Если по продуктивности исследований и принятию рекомендаций предприятия почти не отличаются, то индекс эффективности внедрения дифференцирует их более разительно. Он значительно хуже в службах, подчиненных директору, его заместителю по кадрам и начальнику НОТ. Напрашивается вывод, что эти руководители больше заботятся о получении информации, чем о ее использовании в практике. лужба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 24. 373 Обобщим данные, проранжировав варианты подчинения службы и выделив наиболее целесообразные случаи (табл. 2). Результаты анализа неопровержимо свидетельствуют, что наиболее рациональным является подчинение службы директору предприятия или его заместителю по кадрам. Малоэффективна деятельность в составе ОТиЗ, отдела кадров и тем более подчинение службе главного экономиста32. Таблица 1 Индексы и показатели эффективности работы службы в зависимости от ее подчиненности
Подчинение В расчете на одно предприятие Рекомендацийна 1 исследование* Индексы**
Директор 19 27 20 12 1,4 0,7 0,5 Заместитель по экономическим вопросам 6 8 4 4 1,3 0,5 1,0 Заместитель по кадрам 10 25 24 20 2,4 0,9 0,8 Начальникотдела кадров 3 2 1 1 0,5 0,5 1,0 Начальник ОТиЗ 5 9 6 5 1,8 0,6 0,8 Начальник НОТ 7 13 10 7 1,9 0,7 0.7 В целом по выборке 8 15 11 8 1,7 0,7 0,7 ' Количество рекомендаций на одно исследование рассчитывалось как частное от деления данных третьей графы на данные второй графы. Индекс принятия решений рассчитывался как частное от деления данных графы 4 на данные графы 3, а индекс внедрения — 5 на 4. Таблица 2 Шкала эффективности работы службы подчиненности
Комуподчиненасоциологическаяслужба Индексы принятия внедрения Директор 1 1 2 2 4 2 6 18 II Зам. поэкономическим вопросам 4 5 5 5 5 5 1,5 30,5 V Зам.по кадрам 2 2 1 1 I 1 4 12 I Начальникотдела кадров 6 6 6 6 6 6 1,5 37,5 VI НачальникОтиЗ 5 4 4 4 3 4 3 27 IV Начальник НОТ 3 3 3 3 2 3 5 22 III Примечание. Шкала построена на основе табл. 1. Количественные данные выстроены по степени убывания (возрастания) и каждой позиции присвоен соответствующий ранг (1 — самый высокий, 6 — самый низкий). 32 Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 25—27. 374 В ленинградском объединении «Светлана» лаборатория социологических исследований и социального планирования долгое время входила в отдел НОТиУ, подчиняясь главному инженеру. Необходимость быть ближе к людям потребовала перевода социологов в состав отдела кадров. Реорганизация прошла весьма своеобразно — лаборатория разделилась: группа социологических исследований перешла в кадровую службу, а бюро социального планирования осталось на месте. Но как избежать загрузки социологов и психологов «чужими» заботами? Выход был прост. Приказом генерального директора объединения начальник социологической лаборатории напрямую подчинялся заместителю директора по кадрам. «Годы, прошедшие с момента структурной реорганизации Л СИ. подтвердили правильность избранного пути»33. В ходе эмпирического исследования выяснилось, что в службах социального развития наблюдается явный перекос в сторону исследовательских задач — на изучение, анализ и разработку рекомендаций тратится 45% времени, а на внедрение — лишь 11%34. Не только руководители предприятий, но и сами социологи высказали мнение, что затраты времени на выполнение внедренческой подфункции должны быть увеличены почти в два раза. Бытует мнение, что основная задача прикладника в США — внедрять практические рекомендации. На самом деле, это далеко не так. Социолог на предприятии — всегда «аутсайдер», человек посторонний, досконально не знающий производства. Нередко решения прикладника, а тем более его вмешательстве способны нанести вред компании, поэтому прикладник, социоинженер не должен отвечать за управленческие решения. Информация, полученная социологом, — это собственность корпорации, которая вольна поступать с ней так, как считает нужной: сдать в архив или библиотеку, принять к сведению, запретить публикацию или внедрить в практику. Задача консультанта — поставить диагноз, просветить менеджеров (во время лекций, собеседований) и разработать рекомендации. Он может определить социальную стратегию предприятия, не необходимо лицо, которое несет ответственность за ее практическое осуществление. Внедрение рекомендаций — дело не менее, а подчас и более сложное, чем исследование, и осуществлять его должны профессионалы-управленцы.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Внедрение и функциональный статус службы» з дисципліни «Фундаментальна соціологія»
