Организационные особенности внутрифирменной структуры
Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются унитарная (У-форма, или У-структура), холдинговая (Х-форма, или Х-структура), мультидивизиональная (М-форма, или М-структура). Под унитарной (У) формой О. Уильямсон понимает традиционный тип организации фирмы по функциональному признаку. Она имеет несомненные преимущества перед линейной формой, но в целом уступает штабной, проектной, матричной, дивизиональной, сетевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Унитарная структура Признаками унитарной структуры являются: 1) вертикальные линии власти; 2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления. Проблема принципала–агента существует на каждом «этаже», что сказывается на размере иерархии. Могут быть следующие способы решения проблемы: усиление контроля, что требует уменьшения числа подчиненных у каждого менеджера, и создание мотивации, позволяющей увеличить число подчиненных. Недостатки У-формы объясняются тем, что присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности. На языке трансакционной экономики подобную ситуацию можно описать следующим образом: «Возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках» У-формы означает «появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей» выступает в определенной мере «проявлением оппортунизма». С экономической точки зрения выделяются следующие особенности У-формы20. Во-первых, невозможность непосредственного наблюдения и измерения вклада функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль. Во-вторых, размещение ресурсов по функциональным подразделениям в зависимости от активности их руководителей. В-третьих, прямая связь между статусом руководителей подразделений и размерами последних, что определяет поведение, в основе которого лежит установка на максимизацию доли корпоративных ресурсов, предназначенных их подразделениям. В-четвертых, тенденция к росту фирмы за счет увеличения размеров подразделений без учета фактора эффективности. В-пятых, стремление руководителей подразделений к получению различных дискреционных инвестиционных проектов, оправдывающих наличие в подразделениях избыточного персонала. Можно заключить, что фирмы, не придерживающиеся правила максимизации прибыли, не в полной мере контролируются рынком продуктов и капиталов. Менеджеры придерживаются дискреционного поведения: максимизируют функцию управленческой полезности при условии, что прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров уровня. По О.Уильямсону, функцию полезности обусловливают три фактора: расходы на поддержание сверхнеобходимого числа кадров; известная степень управленческой инертности; определенная доля дискреционных инвестиций. Более поздние работы О. Уильямсона и других исследователей уточняют особенности У-формы. Так, О. Уильямсон, отмечая рост унитарной фирмы в качестве ее основной цели, указывает на то, что само существование У-формы является помехой для диверсифицированного роста. Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации. Опыт западной организации производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы. Фирма с холдинговой (X) формой – это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации. При этом размеры холдинга могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания. Общие отделы у подразделений фирмы-холдинга отсутствуют (рис. 6.5).
Рис. 6.5. Холдинговая структура По определению холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством реализации контрольной функции. На практике не все холдинги выступают в чистом виде, сводимом к обладанию акциями, управлению действиями и получению и перераспределению дивидендов дочерних фирм. Существуют смешанные холдинги, которые кроме чисто контрольных функций осуществляют стратегическое руководство коммерческой деятельностью контролируемых фирм. Первые холдинги возникли в США в конце XIX в. и получили широкое распространение. Наиболее распространенные юридические формы холдингов в настоящее время – это акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, единоличные компании, государственные организации (например, в Италии, Австрии, Индии и т.д.). Существуют различные теоретические объяснения появления холдингов: 1) распределение риска; 2) остаточный контроль; 3) усиление рыночной власти Цели создания холдингов следующие21: · консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями заключается договор об отчислениях, вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты налогов с оставшейся части прибыли; · создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании; · проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт различных товаров; · проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций; · ускорение процесса диверсификации; · централизация участия в капитале других компаний и др. Преимущества холдингов: 1) использование эффекта масштаба; 2) достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала; 3) выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие государства на предприятия, и т.д. К недостаткам можно отнести: 1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению; 2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями; 3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных; 4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями; 5) отсутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управленческих кадров. На практике лучшие компании стараются использовать плюсы объединения и кооперации при одновременной нейтрализации минусов, источником которых является отсутствие конкуренции внутри холдингов. Мультидивизиональная (М) форма – это организационная структура, которая «подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку»22. Хотя появление М-структуры относится к 1920-м годам, но интерес к ней проявился лишь в 1960-х годах. По времени это совпадает с проявлением интереса к трансакционной экономике, заложенной в трудах Р. Коуза еще в 1930-х годах. О. Уильямсон уделяет большое внимание М-структуре, видя в ней наиболее существенную организационную инновацию XX в. (рис. 6.6).
Рис. 6.6. Мультидивизиональная структура Главными создателями М-структуры считаются П.С. Дюпон и Ф.П. Слоун, а фирмы-пионеры – «Дюпон» и «Дженерал Моторс». Они продемонстрировали два способа появления М-структуры: 1) дробление У-структуры (пример – Du Pont); 2) объединение независимых У-структур (пример – General Motors). Наличие многих центров прибыли (на принципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им центральной компанией ресурсов) является необходимым условием эффективного функционирования М-формы. В рамках определенной центром стратегии дивизионы действуют самостоятельно. Однако нельзя рассматривать М-форму как простую трансформацию У-формы. М-форма предполагает перераспределение стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим органом в М-форме, по Дюпону и Слоуну, стала специально созданная генеральная дирекция, «в которой работали ряд могущественных генеральных управляющих и многочисленный штат советников и финансистов, отслеживающих экономические результаты отделений, распределявших ресурсы между ними и занимавшихся стратегическим планированием»23. К основным причинам успеха М-формы А. Чандлер относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы». Такие общие стратегические решения, как «распределение имеющихся и приобретение новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля». Генеральный менеджер, «избавившись от операционных обязанностей и необходимости выработки тактических решений», больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации. В М-форме присутствуют свойства, присущие рынку капиталов. «В отличие от холдинговой компании (которая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании), – подчеркивает О.Уильямсон, – М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями». Итогом этого является «эффективное распределение финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля»24. Прочие организационные формы (структуры) являются модификациями базовых корпоративных структур. Так, У-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной форм. Дальнейшее их преобразование в матричную или проектную формы приближает их к М-форме. Многообразны также конкретные проявления Х-формы. В настоящее время развивается сетевая форма организации. Отмечаются следующие свойства и характеристики сетей25: · объективный, по мнению ряда исследователей, характер перехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах; · ориентация на ослабление роли акционерных связей между группирующимися предприятиями; · расширение аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями; · усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии. Однако сетевая форма организации требует дальнейшего изучения, а в реальной практике – правового и институционального оформления. О. Уильямсон дает схему сопоставления трех базовых организационных форм26. Представленные на рис. 6.7 организационные структуры различаются, во-первых, технологией обработки информации (централизованная или децентрализованная) и, во-вторых, наличием или отсутствием «защитного» управления.
Рис. 6.7. Альтернативные организационные решения В У-структуре используется централизованная технология обработки информации. В Х-структуре технология децентрализована, но защиты от рисков оппортунизма в этой структуре нет. Между тем, если не выработаны гарантии предотвращения развития оппортунистического поведения, преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы. В ситуации, когда сформированные для осуществления сделки неперемещаемые активы подвергаются опасности, условие S = 0 означает не что иное, как отказ от гарантий выполнения контракта. В М-структуре также используется децентрализованная технология обработки информации, к тому же она ограждена от рисков оппортунистического поведения участников сделки благодаря «защитному» управлению (S > 0). Такая защита полностью реализует преимущества децентрализованной организации в М-структуре.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Организационные особенности внутрифирменной структуры» з дисципліни «Нова інституціональна економічна теорія»
