Учитывая необходимость организационной гибкости и подвижности при управлении развитием новых технологий, важно исследовать государственные организационные формы, внутри Глава 32. Разработка новых технологий 763 которых происходят процессы нововведений. Тесно связанной с этим проблемой являются методы, с помощью которых технологические нововведения распространяются внутри организаций. Проблемы, присущие процессу передачи технологий, органически ведут к поиску альтернативных организационных форм развития технологического предпринимательства и созданию новых предприятий в этой сфере. Тема передачи технологий широко обсуждается в последнее время в научной литературе. Исследования и научные дискуссии вращались больше вокруг международной или межорганизационной, чем вокруг внутри-организационной передачи технологий. При исследовании проблемы внут-риорганизационной передачи новых технологий указывалось на несколько барьеров. К первой категории относятся так называемые технические барьеры, под которыми подразумеваются трудности, возникающие при передаче 100% ноу-хау от одного подразделения к другому. Это объясняется несколькими факторами. Один из них — феномен «кривой познания», когда один отдел или подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до определенной стадии зрелости, а следующий отдел должен заново изучать этот процесс. Проблему можно легко решить с помощью «передачи людей», что будет обсуждаться в связи с матричной и смешанно-матричной формами организационной структуры. Другой технический фактор, объясняющий возникающие трудности — это классический синдром «чужого изобретения», т.е. изобретения или нововведения, внедряемые в подразделения организации извне, зачастую проваливаются из-за отсутствия внутренней поддержки или энтузиазма в отношении новшества [938]. В дополнение к техническим барьерам может возникнуть ряд нетехнических, поведенческих барьеров. Они характеризуются как культурные или ценностные различия среди персонала. Под этим подразумевается ценность, придаваемую, скажем, такой категории, как время. Одни менеджеры могут ощущать необходимость ускорить разработку новинки, тогда как другие в меньшей степени чувствуют давление фактора времени и предпочитают продолжить изучение и доводку нововведений. На стадии исследований работе ради накопления базовых знаний может быть отдан приоритет перед простым «залатыванием дыр» посредством несущественных улучшений. Классическим примером этого может служить использование компьютеров государственными организациями. Одни стремятся проанализировать всю систему управления информацией снизу доверху, в то время как другие могут удовлетвориться незначительной модификацией существующей системы. К сожалению, некоторые системы становятся со временем настолько неуправляемыми, что их пересмотр «снизу-доверху» приобретает характер необходимости. Существуют и другие препятствия, в том числе опасения насчет рентабельности, ориентация не на новаторство, а на действенность старых подходов и т.д. 764 Часть IV. Новые организационные технологии В качестве средства для преодоления как технических, так и нетехнических барьеров, государственные организации должны примерить на себя иные формы организации инновационного процесса, среди которых следует выделить стратегические бизнес-центры (СБЦ) и матричные структуры управления. Обе они предназначены для осуществления функции «передачи людей». Стратегический бизнес-центр — форма организации бизнеса, которая используется в частном секторе. С помощью этой формы решается проблема внедрения технологических нововведений без ущерба для уже существующих систем и применяющихся подходов. В каком-то смысле СБЦ — маленькая организация внутри большой, стратегически или технологически обособленное подразделение, к которому изначально относятся как к заведомо убыточному. У СБЦ свой собственный бюджет; он сам нанимает и увольняет персонал. Хотя эта концепция может показаться чуждой государственным организациям, ее можно испытать на практике, особенно когда осуществляется новый проект или запускается новая услуга. Предположим, муниципалитет хочет учредить венчурный (рисковый) фонд для развития новых предприятий. Он, муниципалитет, может создать этот фонд в виде СБЦ, опираясь на собственный бюджет и штаты. Ожидаемым результатом деятельности СБЦ стали бы новые предприятия, успешно финансируемые и жизнеспособные, что находит отражение в количестве дополнительно появившихся рабочих мест. Чтобы метод СБЦ действовал успешно, необходимо заранее определить общие задачи. Другим важным моментом при использовании СБЦ является то, что когда СБЦ разрастается до достаточно крупных размеров, должны вступать в действие определенные механизмы передачи нововведений в другие отделы или подразделения. Вторая альтернативная форма — матричная, или смешанно-матричная, форма организации. Хотя у этого типа организации есть варианты, она обычно представляет собой двухмерную структуру, где специальная проектная или целевая группа как бы «накладывается» на традиционную функциональную организацию. На рис. 1 приводится упрощенная схема такой матричной структуры. Достоинства матричной структуры можно выразить следующим образом: «Матричная организация придумана, чтобы взять лучшее из проектного и функционального типов. Она преодолевает слабую реакцию на конкретные задачи, характерную для функциональной организации, концентрируя знания специалистов в рамках проектных и программных групп, она преодолевает недостатки долгосрочной специализации и ограниченной компетенции, свойственные проектной организации, сохраняя тесную связь специалистов с их функциональной обителью [487].
Ви переглядаєте статтю (реферат): «НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ» з дисципліни «Ефективність державного управління»
