Функциональный анализ: связь с целями и задачами организации
1. Общий функциональный анализ Для идентификации функций следует проанализировать цели различных совершаемых специалистами действий. Чтобы оценить производительность, полезно выделить следующие функции. 15-966 450 Часть III. Человеческие ресурсы • Критически важные функции связаны с высококвалифицированной деятельностью и направлены на конкретное достижение самых «важных», «фундаментальных» целей организации. • Вспомогательные функции (решение «сопутствующих» задач, выполнение «вспомогательных» обязанностей) позволяют внести вклад в достижение целей организации и необходимы для продвижения к решению задач или к завершающим этапам работ. Они выполняются не на столь высоком профессиональном уровне и имеют скорее административный характер, чем операциональный или аналитический. • Смешанные функции можно объединить в одну, включающую «все прочее», в том числе дела, которые не входят в рабочую нагрузку, но остаются неотъемлемой частью работы—запись времени прихода и ухода, перерывы, личное время в течение рабочего дня, административные совещания, не рассматривающие рабочих задач или организационных целей. Все это высокой квалификации, разумеется, не требует. В зависимости от анализируемой ситуации все «вспомогательные» функции тоже можно объединить, или выделить кроме нее еще одну, самую важную, скажем, оформление необходимой для контроля качества документации. «Обучение» и «повышение квалификации» лучше принять за отдельные функции, не причисляя их к вспомогательным или смешанным. Руководство, как правило, стремится отвести больший процент рабочего времени на критически важные функции и сократить время на вспомогательные и смешанные, а иногда увеличить или, по крайней мере, не сокращать время на обучение или другие особые функции, выделенные из категории вспомогательных и смешанных. Здесь можно применить два аналитических подхода. Один из них предполагает, что чем больше времени отдается всем критически важным функциям (и некоторым особым функциям, например, обучению) и чем меньше всем прочим, тем в любом случае лучше. Тогда, подсчитав время, которое не было потрачено на выполнение критически важных функций, можно попытаться перераспределить его в пользу критически важной для достижения организационных или профессиональных целей деятельности. В рамках другого подхода руководство, предпочтительно по согласованию с сотрудниками, решает сбалансировать различные критически важные функции, выделив на каждую соответствующее количество времени (скажем, 50% времени на непосредственные услуги клиентам и 30% — на руководство разработками или профессиональной деятельностью), высказав таким образом свое представление об идеальной схеме. Можно учесть и другие избранные функции, например, отвести 5% времени на обучение. Какое-то время надо уделить неизбежным вспомогательным и смешанным функциям, минимальное, но разумное, скажем, 5% — на вспомогательные и 5% — на смешанные. Подобное распределение 100% рабо- Глава П. Оценка и анализ производительности труда... 451 чего времени специалистов даст идеальную или «желательную» схему. По отклонениям от нее можно искать потенциальные возможности для перераспределения, которое позволит специалистам отдавать больше времени деятельности, критически важной для достижения целей организации. В табл. 1 приведен пример функционального анализа в отсутствие предварительно разработанной идеальной схемы. Он основан на результатах исследования работы специалистов государственного ведомства штата, финансирующего и регулирующего оказание гуманитарной помощи определенным группам населения на муниципальном уровне, представляет интересы эти* групп на уровне штата и оказывает техническую помощь муниципальным учреждениям на местах. У этого ведомства — три критически важные задачи: «контроль за согласованностью планов и распоряжений», «совершенствование услуг» (включая техническое обеспечение) и «защита интересов граждан». В отдельные функции выделены «рассмотрение и утверждение разработанных местными органами планов и предложений» и «повышение квалификации специалистов» с учетом времени, отведенного на организацию учебного процесса, обучение и оценку достигнутых результатов. «Руководство работой вспомогательных агентств» относится к вспомогательным функциям, а некоторые из них распределены по категориям различных «смешанных» функций, в которые входит административная деятельность и поддержка. При отсутствии в данном примере идеальной схемы процент времени, которое можно перераспределить в пользу критически важных функций, не подсчитывается. Анализ просто показывает, что критически важная деятельность выиграет, если уделить ей больше времени, не сокращая время, отведенное для «повышения профессиональной квалификации». Таблица 1 Функциональный анализ работы персонала оперативных служб государственного ведомства штата по оказанию гуманитарной помощи
452 Часть III. Человеческие ресурсы 2. Функциональный анализ работы управленческого персонала Как уже говорилось, разные менеджеры в разное время года, в зависимости от личного стиля работы, стиля работы и запросов подчиненных, своего положения в организационной иерархии, заведенного в организации порядка, внешних и внутренних факторов, несут разную рабочую нагрузку. Поэтому и идеальная схема распределения рабочего времени неодинакова для разных менеджеров и даже для одного в разное время. Сбор и анализ детальных данных о затратах рабочего времени полезен, когда речь идет о других специалистах, но разнообразие функций менеджмента лишает его смысла. Менеджерам полезно лично оценивать с функциональной точки зрения распределение своего рабочего времени, выясняя, как следовало бы его использовать. а) Набор широких общих функций менеджмента Широких функций, которые выполняют практически все менеджеры, независимо от своего положения, можно насчитать пять: планирование, организация, руководство, решение кадровых вопросов и контроль. На разных уровнях управления выполнению этих пяти функций отводится разное время и разные усилия [628]. В целом менеджеры низшего звена больше всего времени и сил отдают руководству практической деятельностью подчиненных, на втором месте стоит контроль за работой и продвижение к поставленным целям. Какое-то время (значительно меньшей) уходит на остальные три функции: планирование, организацию и кадровые вопросы. Продвигаясь по служебной лестнице, они передают руководство повседневной деятельностью менеджерам низшего уровня и тратят на него уже гораздо меньше времени, больше отдавая организации и кадрам и значительно большее — планированию. Высшие руководители не занимаются ежедневно возникающими в текущей работе «пожарными ситуациями», с которыми справляются подчиненные менеджеры, а основную долю своего времени уделяют перспективному планированию, выработке стратегии, постановке целей и определению задач организации. Посвящая много времени кадровым вопросам и профессиональной подготовке своих помощников, высшее руководство может быть уверено, что те справятся с ответственными обязанностями.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Функциональный анализ: связь с целями и задачами организации» з дисципліни «Ефективність державного управління»
