Смысл формирования рабочей команды в том, чтобы свести вместе людей и наладить их личные взаимоотношения, чтобы они могли согласованно двигаться к единой цели. С одной стороны, это относится к специальным рабочим группам, членам которых поруча- I И В Глава 16. Продуктивная рабочая среда 425 ется выполнение особых заданий; с другой — в более широком смысле слова — ко всем работникам, совместно преследующим общие цели организации. Чтобы создать эффективную рабочую команду на любом уровне, надо перемешать сильных и слабых работников так, чтобы недостатки одних в конкретном деле компенсировались превосходством других, тогда как в чем-то другом первые, напротив, могут оказаться сильнее, а вторые — слабее. Кадровый состав, тщательно учитывающий достоинства и недостатки каждого работника, позволяет им трудиться в полную силу, делая то, в чем они сильнее, а их слабости восполняются способностями других. Создавать сплоченные рабочие команды необходимо и потому, что разделение организаций на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают ту узость и ограниченность интересов, которую демонстрируют представители различных влиятельных группировок при обсуждении задач организаци, в попытках достичь согласия по поводу способов их решения. Преимущество разделения организации на отделы и департаменты в том, что в них собраны люди, выполняющие сходные задачи. Недостаток — в изоляции работников одного отдела или департамента от других. Создание команды эффективно помогает налаживать взаимодействие и взаимопонимание между разными отделами. Формируя рабочую команду, надо позаботиться, чтобы индивидуальные обязанности его членов оставались достаточно стабильными, тогда они смогут отождествить себя с командой и гордиться общей работой своей группы. Такой коллектив не добьется гладкого течения производственного процесса, если поручаемые ему задания не будут относительно постоянными. Чтобы люди ощутили свою принадлежность коллективу, они должны проработать в нем достаточно долго, чтобы узнать друг друга и понять, что вносят вклад в общее дело. Реальные сдвиги в производительности появляются, когда все члены команды заботятся об общем благе, сознавая свою личную ответственность за это. Постоянная смена заданий и перестановки людей убивают ощущение родства с коллективом, возникающее при совместной работе. Но когда коллектив сформировался, важное значение приобретают связи с другими рабочими командами. Эти связи позволяют преодолеть противопоставление понятий «мы» и «они», когда люди усвоят, что успешная работа каждой группы зависит от ее взаимодействия с другими. Если нет связующих структур, обеспечивающих свободный поток информации между трупами, их взаимодействие будет наталкиваться на препятствия, что приведет к самоизоляции и конфронтации или, если так можно выразиться, «балканизации» рабочих подразделений. К эффективным связующим структурам относятся регулярные совещания руководителей групп, взаимозависимые производ-ственнные процессы, организованные так, чтобы успех одной команды 426 Часть Ш. Человеческие ресурсы зависел от работы других, совместная разработка планов, создание совместных исследовательских групп по определенным проблемам. Укрепление коллектива в целях формирования благоприятной рабочей среды включает в себя три этапа. Задача первого — «растормошить» людей, убедить их в необходимости перемен. Единомыслие наверняка возникнет, когда люди объединятся в коллектив с открытыми каналами передачи информации, общими целями, где принято свободно высказывать свои идеи и мнения. Оформление общих конструктивных принципов и ценностей служит нескольким целям: задает общее направление процессу принятия решений, устанавливает рамки осмысления личного опыта, определяет уровень сотрудничества и влияет на степень отождествления работников с коллективом. Общее согласие по поводу целей очень важно. Те, кто задает тон в организации, формируют мнение окружающих. Совершенно необходимо вовлечь их в процесс принятия решений и разработки планов, чтобы они сообщили другим о своем одобрении выработанных соглашений. На этом этапе менеджеру следует помнить, что цели и задачи, установленные на одном уровне, могут не иметь значения для работников других уровней. Например, общая задача важна для высшего руководства, ответственного за эффективное распределение ресурсов, и для того, кто сам должен оценить, способен ли справиться с намеченным. Однако она практически безразлична для работников низшего уровня, которые лишь косвенно соприкасаются со стратегическими решениями, когда, скажем, течет крыша, ломается старое оборудование или новые машины больше создают новых проблем, чем решают старые. Для них важно получить достаточные для выполнения работы ресурсы, правильно выполнить задание, уложиться в срок и получить удовлетворение от хорошо сделанной работы. На втором этапе вводятся новые процедуры с учетом квалификации членов коллектива, технических возможностей и финансовых средств. Третий этап — «цементирование», утверждение нового порядка. Когда совершенствуется рабочая среда, никакие реформы не принесут устойчивых результатов, если новый порядок не будет узаконен и не войдет в привычку на каждом рабочем месте. Новый способ работы, новый подход к делу, новые привычки и церемониалы должны утвердиться и стать частью культуры.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ КОМАНДЫ» з дисципліни «Ефективність державного управління»
